– del 1:2 i artikelserien ”Vem bryr sig om organisationskultur?”

Har ni vid upprepade tillfällen försökt komma tillrätta med otillfredsställande omsättning, låg måluppfyllelse och oengagerade medarbetare? Har ni misslyckats trots en övertygelse om att det här går att vända?

…Och är du intresserad av vad det är som hindrar organisationer ifrån att nå sina mål?

Känner du igen dig, så uppmanar jag till att fortsätta läsa.

Den här artikeln är del 1:2 i artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?” och vänder sig till dig som på allvar vill ta itu med den verkliga utmaningen.

Den är även till för dig som vill fördjupa din förståelse för vilken typ av konsekvenser en dysfunktionell kultur gärna leder till och hur densamma kan undvikas.

Som en del i en åtgärdslösning riktas därför din uppmärksamhet mot 5 vanliga tecken på att det skevar i kulturen.

Del 1:2 avslutas med några exempel på hur ledningen kan agera mer ansvarstagande.

I del 2.2 fortsätter artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?”. Där behandlas hur kultur och strategi hör ihop, samt det faktum att en funktionell, medvetandegjord, integrerad värdedriven organisationskultur är en organisationsnödvändighet.

Del 2.2 avslutas med att delge exempel på effektiva värdedrivna lösningar.

Kort om organisationskultur

I en sund organisationskultur delar medarbetare – i grupper, på avdelningar, på divisioner, och i hela organisationen – ett system med gemensamma övertygelser om vad som är sant, gemensamma värderingar om vad som är viktigt och delade normer om vad som är rätt.

”Det handlar om de värderingar, attityder, beteenden och reaktionsmönster som levandegörs på arbetsplatsen.”

Inom ramen för organisationskulturen finner vi även stämningen på arbetsplatsen. Hur stämningen tar sig uttryck är ofta beroende av hur väl kärnvärderingar kommuniceras och efterlevs.

En sund organisationskultur uppvisar ofta en god gemenskap, högt i tak, stark tillit, hög kreativitet och utvecklingsförmåga, en effektiv och lösningsorienterad hantering av utmaningar och konflikt, hög närvaro och goda samarbeten oavsett nivå eller enhet.

Det brukar sägas att organisationskulturen ”sitter i väggarna”. Denna metafor används främst i syfte att beskriva kulturens trögrörlighet i termer av att den är svårföränderlig, då det primärt handlar om att förändra attityder och beteenden.

Att vi människor relativt lätt tar till oss den kultur som råder på en arbetsplats är beroende av det faktum att det finns en inbyggd önskan om och ett behov av att passa in i gruppen.

Men det handlar även om vår kreativa förmåga att samskapa. Utan denna förmåga skulle vi människor inte kunna forma gemenskaper där vi delar uppgifter i syfte att nå ett specifikt mål.

Det handlar därmed inte bara om ”överlevnad”, eller om att inte bli avvisad av gruppen, det handlar om att gemensamt forma och skapa något som vi tillsammans kan vara stolta över.

”En sund organisationskultur vilar på delade värderingar.”

Även om det är lätt att förstå att en sund organisationskultur är en starkt påverkande faktor för framgång i en verksamhet, är det inte lika lätt att upptäcka eller förstå dess ”ansikte”. Ej heller dess konsekvenser om så dysfunktionell.

Övergången från väl fungerande till osund går långsamt och ju större verksamhet desto högre grad av komplexitet och trögrörlighet.

Av just dessa skäl listas nedan 5 vanliga tecken för dig att uppmärksamma. Dessa 5 tecken utgör enskilt eller sammantaget exempel på olika typer av organisationskulturella svårigheter och konsekvenser att hantera.

Du kan med enkelhet upptäcka om er verksamhet närmar sig dessa svårigheter genom att vara i samklang med stämningen på din arbetsplats.

”Och att vara samstämd med verksamhetsenergin är en uppmaning till dig som ledare och medskapare att sätta som högsta prioritet!”

En sund organisationskultur skapar förutsättningar för framgång, för god måluppfyllelse och engagerade medarbetare. En sund organisationskultur vilar på delade värderingar.

5 vanliga tecken på att organisationen har kulturella utmaningar

  1. Framgång definieras och tolkas av top management. Planer, budget, prognoser, mål och strategier utformas ovanför middle management och utövare utanföregående diskussion eller avstämning med de som arbetar närmast uppgiften. Det saknas transparens såväl som utrymme att diskutera kreativa lösningar. Aktörerna i verksamheten lutar sig istället tryggt mot utformade policys eller riktlinjer. Att bidra med kompetens eller erfarenhet utanför det egna verksamhetsområdet leder till en hänvisning tillbaka till de egna arbetsuppgifterna. Kulturen är strikt och regelstyrd och saknar en gemenskap där kreativitet värdesätts. Utbildningsinsatserna är begränsade och i bästa fall utbildas ledningsgruppen i best practice för den egna funktionen, men utelämnar ledarskapsmetodik lämpade för nya generationer. Konsekvenserna är många. Framförallt fungerar en verksamhet präglad av organisationskulturella inslag som detta hämmande för samtida och framtida utveckling och framgång.
  2. När majoriteten av tiden som chefer förfogar över går åt till att övervaka och styra hellre än till att leda, coacha och utveckla, och leva organisationens kärnvärderingar är det ett säkert tecken på att organisationen bidrar till kulturella utmaningar. Studier visar att mellan tjugo till trettio procent av en chefs verksamma tid går åt till att leda eller coacha medarbetare och resterande tid går åt till olika styrande och uppföljande, administrativa uppgifter. Återkopplingsmekanismen kännetecknas av standardiserade utvecklingssamtal och medarbetarundersökningar. Tid för coachande avstämningssamtal är knapp och till följd saknas förutsättningar till förändring och utveckling. Det saknas tid till mer sanningsenliga samtal – till att stärka relationer mellan teammedlemmar och deras chefer trots att cheferna förväntas arbeta mer coachande och utvecklande.
  3. Hög frånvaro är ett av de säkraste tecknen på en osund organisationskultur. Framförallt handlar det om den korta repetitiva sjukfrånvaron i kombination med många längre sjukfrånvarande medarbetare. Den längre sjukfrånvaron är då kraftigt överrepresenterad av utbrända medarbetare. Ett annat säkert tecken är hög personalomsättning. I en sund verksamhet går medarbetare naturligt vidare när de känner sig redo att ta sin erfarenhet och kompetens vidare till nya utmaningar och uppdrag. I de verksamheter där organisationskulturen är mer dysfunktionell väljer nyckelpersoner, eller ”de allra bästa” att sluta. De väljer att sluta eftersom tillitsnivån är låg och detta i sig utelämnar möjligheten till ett långvarigt åtagande. Det är också här som medarbetares sorti skapar ringa synbara reaktioner eller åtgärdsinsatser. I vissa fall delges ingen information alls därom. En anställds sorti, även om så plötslig och oväntad, leder inte heller till utvecklande samtal där de anställda bjuds in till en diskussion om vad som skulle kunna bidra till en förbättrad arbetsplats. Att medarbetare kommer och går är en naturlig del av vardagen i organisationen. Det skall dock tilläggas att en repetitiv och hög frånvaro tillsammans med hög personalomsättning – oavsett nivå – är en riskfylld kombination. Det ställer höga krav på en kund- eller brukartät serviceverksamhet i termer av nödvändigheten av en ”bank” fylld med lättillgänglig extrapersonal. Detta leder sällan till en stabil arbetssituation. Följden blir en osäker verksamhet där närvarande personal övernyttjas och överbelastas. I en tjänstebaserad verksamhet handlar det hellre om det sistnämnda, där närvarande personal får fungera som stommen, som fundamentet i verksamheten.
  4. Arbets- och ansvarsbeskrivningar, rollfördelning och småproblem får alldeles för stor uppmärksamhet. Där organisationskulturella svårigheter råder, där fokuseras sällan de bakomliggande faktorer som attityder, beteenden och reaktionsmönster exponerar. Fokus ligger på det praktiska, på det som ”förväntas” genomföras, och handlar mindre om vilka förutsättningar som möjliggör ett gott genomförande av mål och strategi. Det är också de små problemen som får störst uppmärksamhet. Det kan handla om varför medarbetare inte förstår arbetsbeskrivningens innehåll, hellre än om att skapa förståelse för hur vi genom beskrivningen av innehållet kan bidra till att skapamotiverade, engagerade medarbetare. Det råder en olustig stämning, en känsla av att alla är lätt utbytbara. Att det förekommer destruktiv energi talas det enbart om i slutna grupperingar eller bakom stängda dörrar. En stark tillitsbrist sprider sig i organisationen.
  5. Att en organisation lider av kulturella utmaningar speglar sig alltid i HR-avdelningens kultur. När HR-avdelningens ansvarsområden handlar om regler och policys, fackliga förhandlingar, ersättningar och förmåner, deadlines, kontraktshantering och andra ”hårda” ämnen, men utelämnar lösningar på ”mjuka” områden som värderingsarbete, konflikthantering, arbetsbelastning, employer branding, balans mellan privat- och arbetslivet, utbrändhet, eller rollers utformning och konsekvens, karaktäriserar desamma belysande exempel på en organisation med kulturella utmaningar. Att HR arbetar med värdegrunden och ser till att kommunicera densamma är inte möjligt här. När HR också har svårigheter med att föra fram åsikter om och diskutera hurfördelaktig och mindre fördelaktig energi flödar på arbetsplatsen är det ytterligare exempel på en försvårande kultur. Ett annat vanligt förekommande tecken på att det råder kulturella utmaningar i organisationen är när HR har stängt dörren för spontana besök. I en organisation med kulturella utmaningar blir det övermäktigt för HR att handskas med allehanda situationer och för att ”överleva” eller orka med, är resultatet en stängd dörr.

Det går inte att nog betona betydelsen av att tidigt uppmärksamma och sätta in lämpliga åtgärder vid av all form av försvårande attityder, beteenden och reaktioner.

En osund organisationskultur har en förmåga att växa, att sprida sig och ta sig uttryck i grupper, över avdelningsgränser och på olika nivåer.

När en stor andel av medarbetarna tydligt uppvisar att de misstrivs är det ett tecken på ett allvarligt läge.

Ansvaret för lösningen faller tillbaka på ledningsgruppen. Det handlar om att beakta organisationsrelaterade utmaningar som organisationskulturella för att undvika långdragna missgynnande resultat.

De som undviker att arbeta med orsaksbasen tillhör gårdagens organisationer.

Det är i gårdagens organisationer som de kulturella utmaningarna behandlas som vore de enskilda individuella öar.

När prestandaproblemen hanteras som individuella orosmoment utan systemisk påverkan och lösningen är omfördelning av chefer, omorganisation och nedskärningar skapas ingen nytta. Inte heller skapas ekonomiskt mervärde. Det är en kortsiktig lösning på ett långsiktigt problem.

När prestandaproblemen och dess processrelaterade konsekvenser lämnas oåtgärdade skapar det gradvis en mer och mer oengagerad arbetsstyrka. En personalstyrka som deltar utan effektiv insats.

Och studier visar att företag med engagerad personal har högre tillväxt och är mer lönsamma. Så att förbise en oengagerad personalstyrka är resursförbrukning och bidrar till att framgång låter vänta på sig.

En osund organisationskultur skapar dessvärre ett osunt resultat. Och resultatet? Resultatet är (s)vikande resultat.

”Organisationskultur är inget som bör lämnas åt slumpen!”

Det går givetvis att problematisera effekten och betydelsen av organisationskulturen. Att samtliga medarbetare – oavsett nivå, enhet, eller division – skulle kunna komma att ha en förståelse för företagets djupstruktur är att förhasta sig i sin slutsats.

Kultur handlar om gemensamma tankesätt, normer, värderingar och uppfattningar. Och det handlar ytterst om att ta hänsyn till det faktum att kulturen är trögrörlig, svårföränderlig och att människor tenderar att hålla fast vid det invanda. Organisationskultur är just därför inget som bör lämnas åt slumpen! Det handlar därför om att identifiera effekterna för att komma åt orsaksbasen.

Genom ledningens ansvarstagande friläggs energi till lösning

Förutom att uppmärksamma organisationskulturella anomalier har ledningen ett tydligt ansvar för den befintliga organisationskulturen. Det är ledningen som är lösningen och som har mandat att ansvara för åtgärdsinsatserna.

För det är nämligen så att åtgärder utan tydligt ansvarstagande utelämnar effekt och varken bonusprogram eller straff kommer att fungera som lösningen på de organisationskulturella utmaningarna.

Det är inte förrän vi tar skelettet ur garderoben som vi kan komma till lösningen. Och för att på riktigt komma åt orsaksbasen behöver vi använda ett språk som obehindrat flyter när vi talar om kulturella problem för att komma till dess lösning.

Du som ledare skapar trovärdighet och tillit genom att:

  • Våga ta ansvar: du som ledare behöver våga ta ansvar för den kultur som finns i organisationen.
  • Undvik att skuld rinner neråt: du som högst ansvarig måste ta ansvar för att undvika att skuld rinner nedåt.
  • Våga uttryck problematiken: du som ledare behöver våga säga:

”Vår arbetsplats är inte vad den har varit och jag tänker därför ta ansvar för att vi tillsammans skall återskapa en arbetsplats som vi känner stolthet för och trivs på. Vi kan inte längre förneka de kulturella utmaningar som uppstår och vi kan inte längre skuldbelägga nedåt när något inte funderar som det ska.”

  • Ställ frågor: var intresserad av den befintliga organisationskulturen. Ställ frågor kontinuerligt om hur organisationskulturen ter sig på alla nivåer.
  • Våga åtgärda: för att åtgärda konsekvenserna (effekterna) behöver tid avsättas till att identifiera orsakerna. Du som ledare behöver ta ansvar för att sätta in åtgärder relaterat det som uppdagas.
  • Kartlägg organisationskulturen: Genomför kontinuerliga värderingsmätningar i organisationen för att säkerställa att organisationens medarbetare delar värderingsgrund.

Genom ledningens ansvarstagande friläggs energi till lösning. En modig, medveten ledare överkommer rädslan att misslyckas och agerar utifrån en övertygelse om att det finns en lösning. Hon agerar utifrån en övertygelse och en förståelse om att det är av största vikt att undvika all form av kollektiv oro och likgiltighet som i förlängningen leder till en försämring av resultaten.

Som ledare står du modell för de värderingar, det beteende, de attityder och de reaktioner som leder till framgång.

Kom ihåg att i de organisationer där ansvar för den kulturella kraften är tagen, leder detsamma till engagerade medarbetare, positiva effekter och positiva resultat!

Men, vem bryr sig om organisationskultur?

I Del 2.2: Kultur – nyckeln till framgång för framtidens organisationer! fortsätter artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?” Där behandlas hur kultur och strategi hör ihop, samt det faktum att en funktionell, medvetandegjord, integrerad kultur är en organisationsnödvändighet.

Del 2.2 avslutas med att delge exempel på effektiva lösningar.

*Referenser till artikelserien: Gallup, Harvard Business Review, Kofman (2013), Netsurvey, Ronthy (2016), Verweire et al. (2004).

……………………………………………………………………………………………………………………………

Är ni intresserade av en utvecklingsplan som skapar riktning för framgång?

Therese Sandberg leder, utvecklar och coachar ledare och team i utveckling och förändring mot uppfyllande av strategi, mål och vision genom ett värderingsdrivet och medvetet ledarskap.

Kontakta Therese för mer information om hur hon kan hjälpa er med hänsyn tagen till djupet, bredden och utmaningen i just er utvecklingsresa!

Vidare läsning: Kultur – nyckeln till framgång för framtidens organisationer! – del 2.2 i artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?”.

Artikelserien är ett utdrag ur den kommande boken ”Transcending Business” av Therese Sandberg. Intresserad av uppdateringar, eller av att komma i kontakt? Följ eller kontakta Therese Sandberg här.

……………………………………………………….

Detta inlägg är del 1.2. i artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?” och ett utdrag ur den kommande boken ”Transcending Business”.

Artikelserien består av två delar och berör frågor som rör ledarskapets och kulturens påverkan på omsättning, måluppfyllelse och engagemang.

I Del 2.2 fortsätter artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?” I artikeln beskrivs det sätt varpå kultur och strategi hör ihop, det faktum att organisationskultur är en företagsnödvändighet och exempel på effektiva lösningar delges.

Kontakta, eller följ Therese Sandberg på LinkedIn här.