– del 2:2 i artikelserien ”Vem bryr sig om organisationskultur”

Har ni vid upprepade tillfällen försökt komma tillrätta med otillfredsställande omsättning, låg måluppfyllelse och oengagerade medarbetare? Har ni misslyckats trots en övertygelse om att det här går att vända?

…Och är du intresserad av vad det är som bidrar till att organisationer når sina mål?

Känner du igen dig, så uppmanar jag till fortsatt läsning.

I den första delartikeln – Framtidens företag bryr sig om kultur! – beskrevs vad det är som döljer sig bakom den (s)vikande omsättningen, den låga måluppfyllelsen och de oengagerade medarbetarna. I artikeln delgavs även 5 vanliga tecken på att det skevar i kulturen.

Del 1:2 avslutades med några exempel på hur ledningen kan agera mer ansvarstagande genom kontinuerliga kartläggningar av den befintliga organisationskulturen för att kunna orientera sig mot den önskade värdedrivna kulturen.

I del 2.2 fortsätter artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?”.

Här behandlas hur kultur och strategi hör ihop tillsammans med det faktum att en integrerad värdedriven kultur är en företagsnödvändighet.

Artikeln ser över förutsättningarna för framtidens organisation och avslutas genom att delge exempel på effektiva värdedrivna lösningar.

Organisationskultur och strategi hör ihop.

Det är naturligt att ställa sig frågan om det verkligen lönar sig att fokusera på ledarskap och kultur.

Och hur kan vi veta att det är en lönsam investering och går det ens att räkna hem i termer av ROI?

Av alla de utmaningar som ledningen ställs inför när det gäller att leda mot och uppfylla affärsstrategin är det inget som utgör ett större hinder än de organisationskulturella utmaningar som uppstår i relation till strategigenomförandet.

Studier visar att en stor andel av strategiimplementeringar misslyckas. Och vissa studier pekar på upp mot 80%, vilket får anses som en orimligt hög andel.

Men, det som är viktigt att ta i beaktning är svårigheterna inbegripna med strategisk måluppfyllelse. Och till störst del handlar det om att justera samverkan mellan strategi och organisationskultur – och om ledningens förmåga att implementera och modellera en kultur anpassad till den utformade affärsstrategin. Om att få med alla. Om att bidra till en förståelse för strategins innebörd och funktion.

”Organisationskultur och strategi hör ihop. Organisationskultur är hårdvaluta.”

Organisationskultur beskrivs bäst som kärnan i varumärket, som företagets DNA och det som gör ett företag unikt. Och det som verkligen skapar skillnad mellan er och era konkurrenter är just er organisationskultur.

Det handlar enkelt uttryckt om hur medarbetare förhåller sig till och kommunicerar med varandra, förhåller sig till och kommunicerar med kunder och andra intressenter, men även hur väl kärnvärderingar kommuniceras och efterlevs.

Här finner ni det riktigt unika försäljnings- och konkurrensargumentet. Det är också här kraften hämtas till att nå strategisk uppfyllelse, till att nå uppsatta mål och till att skapa positiva resultat. Organisationskultur och strategi hör ihop. Organisationskultur är hårdvaluta.

Varje organisationsrelaterat problem är ett kulturproblem

Det är vanligt förekommande att åtgärds- och lösningsinsatserna riktas mot ett problemområde. När verksamhetsmål inte nås riktas uppmärksamheten mot enhet x, eller person y med anledning av den uteblivna förväntade leveransen.

Men det är också viktigt att förstå att det handlar om mer än att fokusera på en enskild faktor såsom produktionsproblem, tjänsteleverans, kvalitetskontroll, eller kundservice. Och det handlar om mer än att se över det faktum att konkurrenterna hunnit före med att marknadsföra sig – om mer än att vara bunden till kontrakt. Om mer än att omsättningen viker.

”Omsättningen är bara toppen av isberget och utgör resultatet av – effekten av – de samlade insatserna.”

Orsaks- och effektförklaringarna ovan utelämnar den absolut viktigaste integrerande sammanhållande, påverkande faktorn – organisationskulturen. Och det är viktigt att komma ihåg att varje organisationsrelaterat problem är ett kulturproblem.

Om en enskild faktor åtgärdas får det följdeffekter för samtliga delmoment i processen, för alla inblandade medarbetare och intressenter. Det påverkar upplevelsen av hur vi gör saker här och påverkar således organisationskulturen. En åtgärd utan processförståelse och dess orsak- och effektsamband blir således fruktlös.

”Kulturen fungerar som möjliggörare till genomförandet av strategin, som bidragare till måluppfyllelse och som fullbordare av uppdraget.”

Ett medvetet ledarskap och en integrerad kultur är en företagsnödvändighet

Att utveckla en integrerad värderingsdriven kultur bör därför ses som en företagsnödvändighet.

Kulturen fungerar som möjliggörare till genomförandet av strategin, som bidragare till måluppfyllelse och som fullbordare av uppdraget.

Slutsatsen? Kulturen är en lika viktig del av organisationens infrastruktur som tekniken är – om inte ännu viktigare.

Den infrastrukturella huvudfrågan att ställa sig är således: Vilken typ av kultur krävs för att verkställa vår strategi och uppfylla vårt uppdrag?

För en verksamhet som står inför, eller är i förändring och utveckling är det av extra stor betydelse för organisatorisk framgång att integrera ett insiktsfullt värderingsdrivet och medvetet ledarskap som tar ett helhetsgrepp om verksamheten.

Ett ledarskap som medvetet och tydligt integrerar roller, ansvar, värderingsgrund, strategi, mål och vision. Som SAMverkar, SAMskapar, SAMspelar och SAMarbetar.

All utveckling, skapande, eller bevarande av organisationskulturen är en iterativ process där värderingsgrunden lägger fundamentet och fungerar som bryggan till strategi och kultur.

För kultur skapas av människor för människor och formas – samskapas – i samspel med de olika aktörerna i verksamheten.

En inbjudan till en funktionell, medvetandegjord och integrerad värderingsdriven kultur för den framtida organisationen

I en välfungerande, funktionell kultur lever den uppsättning riktlinjer som ställer in kompassen för hur väl verksamheten bedrivs och utvecklas.

Här är värderingar, attityder, beteenden, reaktioner och engagemang synkade. Här värdesätts kulturstimulerande attityder och beteenden som inbäddade i bonussystemets utformning.

Ansvar tas ovillkorligt och arbete leds och genomförs med hög integritet. Klimatet inbegriper en ödmjuk inställning i förhållande till uppgift, relationer och den egna rollen.

All kommunikation är sanningsenlig och transparent för bästa möjliga utfall och alla förhandlingssituationer sker i konstruktiv anda.

Samordningen är oklanderlig och reaktionsmönstret är ersatt med emotionellt balanserade och medvetna responser.

Effektiva lösningar för framtidens organisation

En funktionell, medveten och effektiv organisationskultur engagerar medarbetare, är värdedriven, strategisk och integrerande.

Den fungerar bidragande till att lyfta medarbetarnas inställning, och deras känsla för mening och värde. Effektiv och värderingsdriven organisationskultur utgör kittet i verksamheten och bidrar till en känsla av tillhörighet och gemenskap.

En värderingsdriven organisationskultur bidrar också till kreativitet, fungerar adaptivt och anpassande så att de anställdas insatser orienterar eller justeras mot ett gemensamt syfte och gemensamma mål.

”Det viktigaste verktyget för att forma, hantera och ändra organisationskultur är via ledarskapet.”

Ledarskapet är slussen för all typ av organisatorisk aktivitet. Och i de organisationer där ett tydligt ledarskap integrerar, kommunicerar, värdesätter och lever den kulturella kompassen, där frodas en sund bidragande kultur.

Det handlar om ett värderingsgrundande fundament som omsluter aktiviteter och processer för ledare och medarbetare att ta avstamp i. Och det handlar om att praktiskt omsätta och värdesätta kultur- och värderingsstimulerande beteenden såväl i det operativa som i det strategiska planeringsarbetet.

Det viktigaste verktyget för att forma, hantera och ändra organisationskultur är via ledarskapet.

Nedan delges exempel på effektiva lösningar för en funktionell, medvetandegjord och integrerad kultur för den framtida framgångsrika organisationen:

  • Se över värderingsgrunden. Är värderingsgrunden utformad och kommunicerad för att leda till handling, skapa måluppfyllelse och riktning för framgång? Är vi engagerade? Vet vi vad det är för värderingar vi har i organisationen? Är det något som behöver adderas eller dras ifrån? Om ni omarbetar värderingsgrunden, ta er tiden att ställa er frågan om hur värderingsgrunden kan utvecklas i relation till ledarskap, strategi och kultur. Låt alla i verksamheten komma till tals och bidra genom att samla in idéer, åsikter och förslag för att skapa engagemang till förändring. Låt värderingsgrunden fungera som ”kulturbärare” i verksamheten.
  • Kommunicera avsikten med värderingsgrund, strategi och kultur. Ställ er frågor såsom: Vad är det vi vill åstadkomma? Har vi de rätta förutsättningarna för att åstadkomma det strategin och värderingsgrunden avser? Skapa team eller arbetsgrupper avsedda att involvera medarbetare över samtliga hierarkiska och avdelningsspecifika gränser. Ni är därefter redo att kommunicera avsikten till organisationens samtliga medarbetare och involvera dem alla i arbetet. Kom ihåg att kommunicera varje led i processen väl för att bibehålla engagemang och intresse igenom hela processen.
  • Justera verksamhetsprocesserna så att de stödjer kulturskiftet. Se över att målsättning, budget, bonuskriterier, performance och talent management, rapportering och annan uppföljningsmetodik är justerad i enlighet med värderingsgrund, strategi och en framgångsanpassad organisationskultur. Verksamhetsprocesserna fungerar därmed som ett medskapande incitament för kulturutveckling. Engagera också ett starkt nätverk av kulturbärare och interna coacher som gestaltar attityder och beteenden. Stärk HR-teamet som business partner inför kulturskiftet.
  • Syfta till att skapa en adaptiv kultur, hellre än en ”stark” kultur. En adaptiv kultur gynnar framtida utveckling och anpassning till skillnad från en stark kultur som kan fungera hämmande inför framtida utvecklings- och åtgärdssatsningar. En stark kultur kan vara lika svårhanterlig och svårföränderlig som en osund kultur.
  • Förbered ledningen inför förändringsarbetet. Värderingar, attityder och beteenden ses över för att skapa de bästa förutsättningarna för framgång. Nu handlar det om att modellera attityder och beteenden, och se över så att värderingarna levs. Kom ihåg att ledningen är förebilder för det kulturella förändringsarbetet. Säkerställ att samtliga i ledningsgruppen är införstådda i vad som krävs. Värderingsgrunden behöver omvandlas till egenskaper och symbolik. Ställ er frågor om vad det är för ledare som behövs, vilka mellanmänskliga kvalitéer som är gynnsamma för verksamheten och hur ledningen skall agera. Säkerställ att alla ledare förstår hur den egna inställningen inverkar på hur de själva beter sig, leder och uppfattas.

Det är ledningsgruppen som bär huvudansvaret för uppföljning, utveckling och bevarande av organisationskulturen. Och det är ledningsgruppen som står som modell och MEDskapare till organisationskulturen.

En viktig insikt att ta till sig är att någon form av kultur kommer att utvecklas oavsett om du som ledare tar ansvar för den eller ej.

Organisationer lyckas när deras ledare medvetet utvecklar en värderingsdriven och integrerad organisationskultur och fallerar om de avstår.

Kom ihåg att en välskött organisationskultur skapar nöjda engagerade medarbetare, behåller de bästa talangerna och leder till förbättrade resultat.

Men, vem bryr sig om organisationskultur?

 

*Referenser till artikelserien: Gallup, Harvard Business Review, Kofman (2013), Netsurvey, Ronthy (2016), Verweire et al. (2004).

……………………………………………………………………………………………………………………………

Är ni intresserade av en utvecklingsplan som skapar riktning för framgång? 

Therese Sandberg leder, utvecklar och coachar ledare och team i utveckling och förändring mot uppfyllande av strategi, mål och vision genom ett värderingsdrivet och medvetet ledarskap.

Kontakta henne här för mer information om hur hon kan hjälpa er med hänsyn tagen till djupet, bredden och utmaningen i just er utvecklingsresa!

Vidare läsning: Framtidens företag bryr sig om kultur! – del 1.2 i artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?” Artikelserien är ett utdrag ur den kommande boken ”Transcending Business” av Therese Sandberg. Intresserad av uppdateringar, eller av att komma i kontakt? Följ eller kontakta Therese Sandberg här.

……………………………………………………….

Denna artikel är del 2.2 i artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?” och ett utdrag ur den kommande boken ”Transcending Business” av Therese Sandberg.

Artikelserien består av två delar och berör frågor som rör ledarskapets och kulturens påverkan på omsättning, måluppfyllelse och engagemang.

I Del 1.2 beskrivs de konsekvenser som en osund kultur leder till och exempel på bakomliggande orsaker därtill delges. Artikeln behandlar problematiken i gårdagens organisation och ger exempel på 5 vanliga tecken att uppmärksamma när det skevar i organisationskulturen. Intresserad av att läsa mer?

Här finner du Del 1.2 i artikelserien ”VEM BRYR SIG OM ORGANISATIONSKULTUR?”