LEDARSKAPSBLOGGEN

Så tar du som Ledare Hand om Teamet när ni återvänder till Kontoret | Fem Praktiska och Hänsynstagande Steg | Covid-19

Funderar du på hur du kan undvika komplikationer vid återgång till kontoret när vi nu så sakteliga börjar röra oss mot att anpassa oss till ”det nya normala”? Och undrar du hur ni ska göra och hur det ska gå? Du är inte ensam. Det här är några av de vanligaste frågorna bland både ledare och medarbetare just nu. Utav denna anledning går vi i den här guiden igenom fem praktiska och hänsynstagande steg för er att ta, så att ni i största möjligaste mån kan undvika svårigheter och komplikationer. 

Och det är många som så smått börjat gå tillbaka eller börjar planera för att återgå till kontoret nu när restriktionerna i viss mån lättat och läget i Sverige förbättrats. För att undvika komplikationer är ett första steg att ta hänsyn till, och få insikt i, era medarbetares tankar, känslor, rädslor och enskilda omständigheter. Vi listar därför tips på hur du som ledare kan underlätta inför återgång och samarbete med dessa aspekter i åtanke.

1. Upprätta en återgångsplan

När COVID-19-krisen var som värst pekade självskattningsstudier på att nivåerna av stress och oro kraftigt ökade bland befolkningen. Något som givetvis också kommit att påverka och kommer att fortsatt påverka vår prestationsförmåga på olika sätt framgent.

Eftersom välbefinnande och prestation är starkt korrelerade, är det viktigt att skapa de bästa förutsättningarna för en trygg återgång till arbetsplatsen. Och detta är särskilt viktigt med tanke på den oro och den stress som pandemin har bidragit till och fortsatt kommer att vara orsak till.

För vissa medarbetare kommer återgången att upplevas som relativt enkel, för andra kommer den att upplevas svår.

Stress i påfrestande tider

När vi utsätts för stark stress och oro under en längre period, särskilt när den är kopplad till vår överlevnad, då tenderar oron och stressnivåerna att hålla i längre än om oron är kopplad till andra kortsiktigt påfrestande stressrelaterade faktorer. Och oro påverkar i sin tur våra attityder, beteenden och reaktionsmönster.

Du känner säkert igen termen PTSD (Post Traumatiskt Stress Syndrom) som är vanligt förekommande bland krigsveteraner och när människor genomlevt andra livshotande traumatiska händelser.

Och även om pandemin för de allra flesta inte inneburit ett stresspåslag som utmynnar i PTSD, så står det klart att människor påverkats starkt av pandemin. För vissa kan den stress som COVID-19 utgjort i termer av en förändrad arbetssituation, distansarbete och en oro för den egna och andras hälsa bidragit till att deras psykiska hälsa påverkats negativt. Något som också Folhälsomyndigheten talat om.

Av just detta skäl pågår just nu studier på bland annat Mittuniversitet. Där ser de över i vilken utsträckning människor känner av symtom som stress, ångest, nedstämdhet eller oro till följd av pandemins psykosociala påverkan.

Men vad har detta med upprättandet av en åtgärdsplan att göra?

Du som ledare spelar en avgörande och viktig roll vid återgången till den ordinarie arbetsplatsen. 

Studier genomförda av bland annat Gallup visar att det medarbetare behöver och önskar allra mest av sina ledare vid olika typer av kriser och störningar är stabilitet, empati, hopp och tillit. Det är därför viktigt att kunna möta upp de känslor, tankar och rädslor som upplevs inför återgången.

Genom att mäta av i vilken utsträckning hindrande känslor och tankar påverkar era medarbetare får ni ett adekvat underlag inför upprättandet av lämpliga hänsynstaganden och åtgärder.

Med god förståelse och insikt i vad era medarbetare upplever, känner och oroar sig för, blir återgången smidigare och ni undviker att resultatet istället utmynnar i en ökning av sjukfrånvaro eller annan frånvaroorsak. På detta sätt undviker ni även att medarbetare söker sig vidare till andra arbetsgivare.

Ett råd från oss är därför att ta hjälp av de goda tips och idéer som medarbetarna bjuder på i de öppna frågorna i medarbetarundersökningen innan återgången till kontoret.

Första steget inför återgången är därför ett adekvat underlag inför upprättandet av återgångsplanen

Ta väl hand om de människor som tar hand om organisationen

Genom att fokusera på medarbetarnas välmående och att skapa blueprints för hur återgången ska utformas, kommer det att gå mycket smidigare. På detta sätt har ni skapat goda förutsättningar och en grund för välmående, hälsa, en god organisationskultur och prestationsförmåga framgent.

Återgångsplanen bör därför innehålla hänsynstaganden till aspekter som:

  1. Hur ser vi till att säkerhet och hälsa är säkrad inför återgången? Har vi tillräckligt med avstånd mellan arbetsstationer och arbetsplatser? Har vi handdesinfektion, munskydd eller annan för arbetet nödvändig utrustning? Har vi den utrustning vi behöver – om det exempelvis finns anställda som vill använda munskydd på arbetsplatsen? Om inte, hur gör vi då?
  2. Är ledare och HR samsynta? Finns det möjlighet till extra stödjande samtal initialt?
  3. Hur agerar vi vid smittspridning? Kan vi kontaktspåra via företagshälsovården? Hur kommunicerar vi? Hur ingjuter vi trygghet i organisationen?
  4. Vad medförde medarbetarundersökningen till i termer av känslor, tankar, oro eller andra aspekter? Hur lägger vi upp webbinarier, workshops och andra mötesforum för att tillsammans arbeta med resultatet. Har vi kapacitet och resurser till coachande och stödjande samtal? Behöver vi ta hjälp av externa coacher?
  5. Vilka medarbetare inleder återgången? I vilken omfattning och med vilket tidsintervall utökar vi successivt medarbetarantalet? Hur kan vi schemalägga så att distansarbete och arbetsplatsförlagt arbete varvas på bästa sätt?
  6. Hur etableras empati, stabilitet, ingjutande av hopp och tillit i organisationen, teammedlemmar, ledare och team emellan?
  7. Hur ser kontakten med kunderna ut framgent? Är det fysiska eller digitala möten? Hur tar vi hand om våra kunder och intressenter på bästa sätt?

2. Psykologisk trygghet

Vi har kommit till det skedet att restriktionerna har lättats och världen försöker så sakteliga – om än försiktigt – öppna upp igen. Och nu finns det all anledning att börja om, att omskapa det som tidigare inte fungerat. Det är nu – i återgångsskedet – som nya möjligheter inför framtiden är möjliga. Det är också nu som ni kan ta tag i gamla surdegar och gjuta en grund som skapar förutsättningar för välmående och framgång.

Ta tillvara på tillfället att skapa något bättre, sundare och mer hållbart.

För när medarbetarundersökningen är genomförd och de första medarbetarna är på plats, då är det tid att gjuta grunden. Det är tid för samvaro.

Att skapa forum där medarbetare kan dela sina upplevelser, prata om sin tid hemma, ventilera känslor och tankar lägger grunden för psykologisk trygghet.

Och psykologisk trygghet lägger grunden för högpresterande team.

Men vad är psykologisk trygghet och varför är det viktigt?

Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School, var den som först myntade begreppet psykologisk trygghet i team 1999. Sedan dess har hon studerat hur företag med hög tillit presterar bättre.

Men psykologisk trygghet handlar inte om att vara trevlig. Det handlar om att ge uppriktig feedback, öppet erkänna misstag och att lära av varandra. Edmondson hävdar med forskning i ryggen att en organisationskultur med god psykologisk trygghet blir allt viktigare i den moderna ekonomin.

Hur är psykologisk trygghet nyckeln till högpresterande team?

För att högpresterande team ska bli en verklighet, behöver ni tillsammans skapa psykologisk trygghet. Människor behöver känna sig tillräckligt trygga att ställa frågor, dela sina idéer och göra sin röst hörd.

Vad Edmondson menar är avgörande, är att teamet delar den gemensamma övertygelsen om att det är tryggt med interpersonell (mellanmänsklig) risktagning.

Google genomförde en två-årig studie och kunde dra slutsatsen att psykologisk trygghet är en grundförutsättning för högpresterande team.

Om psykologisk trygghet handlar om att teamet – människorna på arbetsplatsen – delar en gemensam övertygelse om att det är tryggt med interpersonell (mellanmänsklig) risktagning, då är också aspekter som tillit och förtroende avgörande. Vi kommer att gå närmare in på hur tillit och psykologisk trygghet hör ihop, men vi ska först titta på några andra i sammanhanget viktiga aspekter. För det finns andra avgörande faktorer som samspelar med psykologisk trygghet och det är empati och compassion. Men, hur hänger då det här ihop?

Om psykologisk trygghet vilar på att öppet och otvunget kunna dela åsikter, idéer, misslyckas och lära av varandra, då är både empati och compassion viktiga byggstenar.

Man kan säga att empati och compassion ligger bakom möjliggörandet av tillit och förtroende människor emellan. För empati innefattar egenskapen att känna medlidande när en annan människa lider och compassion är ren omsorg och omtanke om en annan människa.

Det är också compassion som leder vidare till handling, till action, medan empati stannar vid det vi kallar medkänsla.

Båda är dock viktiga aspekter för psykologisk trygghet då mellanmänsklig risktagning kan innebära att vi upplever att vi gör bort oss, eller att vi de facto har misslyckats med en uppgift. Om så är fallet är empati den egenskap som gör att vi kan känna med en annan människa och förstå vad hen går igenom. Compassion leder oss sedan bortom medkänsla – empati – och vidare till handling. Det sistnämnda är avgörande för verksamhetsavgörande faktorer såsom utveckling, innovation, kommunikation, lösningar, goda resultat vid samskapande – så kallad teaming.

När människor inte känner sig trygga att dela sina idéer står det i vägen för både kreativitet och gott beslutsfattande.

Våga misslyckas för att lyckas, det är när vi är som svagast som vi är som starkast tillsammans

Psykologisk trygghet innebär att du kan känna dig trygg på jobbet även när du tar risker. Men det är vanligt att pendeln svänger för hårt och vi skapar anti-produktiva och otrygga miljöer om vi inte är försiktiga med hur långt vi tar våra ansträngningar.

Kom ihåg att vissa risker får andra att känna sig psykologiskt otrygga och andra att känna sig psykologiskt trygga.

Det är därför viktigt att komma ihåg att en psykologiskt trygg team- och organisationskultur inte är obekväm med vare sig tillväxt eller problemlösning.

Som ledare är det din uppgift att erbjuda en miljö där teammedlemmarna känner sig trygga nog att känna osäkerhet när andra tar risker. Om inte, så är risken stor att teammedlemmarna fokuserar på att skapa trygghet individuellt eller i enskilda grupperingar. Istället skapas en trygghet som sträcker sig bortom möjligheten att ta risker, misslyckas, lära sig tillsammans och lösa de utmaningar vi står inför.

För det är som med det mesta i livet, ibland går det som vi vill och ibland stöter vi på patrull. Och det är vid det sistnämnda som vi är som starkast när vi står enade och finner en gemensam lösning framåt.

Hör av dig om du behöver vår hjälp!

3. Hopp och optimism i osäkra tider

Om det är något vi behöver i dessa tider, så är det hopp och optimism. Och givetvis är det inte så att optimism löser några problem, eller heller tar slut på pandemin. Men att behålla hoppet om att vi kommer att ta oss igenom det här tillsammans och att det finns mycket att se fram emot förvandlar vårt sätt att se på det vi går igenom. Det handlar inte om att förminska det som sker eller det vi upplever. Inte alls. Det handlar om att finna kraft och energi att arbeta vidare mot en bättre framtid, mot våra mål, mot en förbättrad situation. För det handlar om vårt välmående.

När Viktor Frankl satt i Auschwitz under andra världskriget, kunde han konstatera att den avgörande faktor som bidrog till att människor överlevde koncentrationslägren var att de satte sitt hopp till möjligheten om framtida lycka. Hoppet gav dem mod och höll dem vid liv. Och även om vi inte kan göra några jämförelser mellan koncentrationsläger och COVID-19 så är det en påminnelse om att i våra mörkaste och svåraste stunder kan hopp och optimism förändra vår nuvarande situation.

Vår förmåga att gensvara konstruktivt, kreativt och modigt ökar när vi håller hoppet uppe och är optimistiska.

 

Vad som är viktigt att ta i beaktning är vår hjärnas predisposition till katastroftankar. Och katastroftankar tenderar att bidra till att vi föreställer oss de allra värsta tänkbara scenarierna.

Att vi därtill omvandlar prognoser till rädsla är en skyddsmekanism. För när vi känner rädsla kan vi förbereda oss inför det värsta. Men vi behöver vara vaksamma så att inte rädslan tar överhanden. Här är hopp och optimism grundförutsättningar. Som Viktor Frankl så klokt skrev i sin bok ”Man’s Search for Meaning”:

”När vi inte längre kan förändra en situation, utmanas vi att förändra oss själva”. 

På vilket sätt kan vi dra fördel av hopp och optimism på arbetet?

I krisande och utmanande tider är det lätt hänt att vi fokuserar för mycket på det som försvårar och är utmanande. Och för att ni lättare ska kunna se möjligheterna i de utmaningar ni möter och finna lösningar på de problem som uppstår är det en god idé att arbeta med att öka optimismen i era team. Här nedan följer några punkter som ni kan utgå ifrån.

1. Åta er att öka optimismen i teamen

En av de många fördelarna med optimism är att ni lättare kan möta de motgångar ni ställs inför. För när ni möter motgångar – vilket vi aldrig kan undvika att vi någon gång gör – så är förutsättningarna till lösningar så mycket större.

  • Börja gärna era morgonmöten med att prata igenom det som utmanar. Lägg sedan fokus på att optimistiskt se över de områden ni identifierat. Vad finns det för fördelar med det som utmanar? Hur kan lösningen se ut? Hur ser våra styrkor ut i relation till det som utmanar? Vad kan vi göra nu för att gå mot en lösning? Kan vi se på utmaningen som en möjlighet till att korrigera det som inte fungerar?
  • Kroppsspråk och optimism hör ihop. Arbeta därför på ert kroppsspråk på en workshop, så att ert kroppsspråk stödjer er som individer och som grupp. Som Tony Robbins så klokt uttrycker det: ”Emotion is motion” – våra känslor påverkas av hur vi rör oss. När vi slokar med våra axlar, sitter med nedböjda huvuden, eller lägger våra armar i kors, så signalerar vi inför oss själva att vi är slutna. Med stolt rygg, höjd blick och armarna avslappnat placerade i våra knän signalerar vi något helt annat.

När vi vänder det sätt varpå vi ser på utmaningar till att upplevas som en möjlighet tränar vi våra hjärnor till att omforma utmaningar och problem till möjligheter. Därmed stärker vi oss som individer och när vi känner oss stärkta ökar vårt välbefinnande. När vi ökar vårt välbefinnande får det positiva effekter på allt vi gör.

2. Tacksamhet stärker gruppdynamiken

Det finns inget mer kraftfullt motgift mot svårigheter än tacksamhet. När vi upplever oss utmanade tenderar vi utöver att katastrofiera att fokusera på det vi inte har. Istället för att fokusera på det vi har ser vi bristerna, vi upplever oss som offer för omständigheterna och vi känner oss maktlösa.

Tips: Avsätt tid i en workshop att nedteckna tio saker varje teammedlem är tacksam för i sitt liv och tio saker hen är tacksam för i jobbet. Dela därefter upp teammedlemmarna i mindre grupper, eller två och två där de får tid till att prata igenom sina listor. Låt sedan varje grupp komma fram och presentera någon eller några av de saker de känner sig tacksamma över. Till dig som faciliterar är post-its ett bra sätt att samla in materialet på. Ofta finns det gemensamma nämnare i gruppen som kan få fungera stärkande för alla. Ofta inspireras vi av det andra upplever tacksamhet för.

3. Dela det som är positivt med varandra

Något annat som är viktigt att ta i beaktning är vår hjärnas predisposition till katastroftankar. Och katastroftankar tenderar att bidra till att vi föreställer oss de allra värsta tänkbara scenarierna.

Att vi därtill omvandlar prognoser till rädsla är en skyddsmekanism. För när vi känner rädsla kan vi förbereda oss inför det värsta. Men vi behöver vara vaksamma så att inte rädslan tar överhanden. Här är hopp och optimism grundförutsättningar. Som Viktor Frankl så klokt skrev i sin bok ”Man’s Search for Meaning”:

”När vi inte längre kan förändra en situation, utmanas vi att förändra oss själva”. 

Under den senaste tiden har vi alla exponerats av dåliga nyheter i form av stigande dödstal, ökad arbetslöshet, vikande marknader, osäkerhet m.m. För att stärka både hopp och optimism är det viktigt att också få prata om det som varit jobbigt, för att sedan går över till att dela det som är och har varit positivt.

Men den här tiden har inte bara präglats av negativa nyheter, utan även av både vänliga och modiga handlingar. Företag och privatpersoner har bidragit med sin kunskap och sin tid till att omprioritera både arbetsuppgifter och andra hjälpsamma aktiviteter.

När vi ges tid till att dela erfarenheter med varandra stärks våra relationer och det blir lättare att förstå varandra om vi vet vad vi har gått igenom, men också vad det vi är tacksamma för.

Tips: Ta er tid att till exempel prata om det som har varit positivt med att jobba hemifrån och på vilket sätt det har bidragit till förbättrade processer eller samarbeten. Låt även teamet lufta det som varit mindre positivt. Och det behöver få utrymme. Upprätta därefter forum för att kontinuerligt dela positiva upplevelser med varandra. Det mest fördelaktiga med att dela positiva upplevelser är att det ökar både optimism och framtidstro.

4. Tillit och Förtroende – fundamentets byggstenar

För att bygga ett starkt team måste det finnas en hög nivå av tillit. Tillit är som oljan i maskineriet, det är kittet som håller samman människor och det är smörjmedlet som gör att energi och passion kan flöda. Tillit och förtroende människor emellan bygger intern och extern sammanhållning. Och tillit ökar hastigheten med vilken gruppen kan utföra sina uppgifter.

I boken ”Speed ​​of Trust” beskriver Stephen Covey att tillit = förtroende och att motsatsen till förtroende är misstro och misstänksamhet. Med andra ord bidrar tillit till en känsla av samhörighet.

När vi litar på en annan person gör vi det för att vi vet att hen kommer att vara rädda om oss. Vi vet också att vi kan vara oss själva. Misstänksamhet å andra sidan föder separation och när vi är misstänksamma så håller vi tillbaka och undviker kontakt med den person vi inte litar på.

Stephen Covey menar också att graden av tillit alltid påverkar resultatet, vilket är lika med hastigheten med vilken vi utför våra arbetsuppgifter vilken i sin tur får negativa eller positiva effekter på kostnaderna.

När förtroendet ökar, så ökar hastigheten och kostnaderna minskar, men när tilliten människor emellan minskar, så sänks också hastigheten med vilken vi genomför våra arbetsuppgifter vilket påverkar kostnadsbilden negativt.

Tips: Ställ er frågor såsom: Hur ser våra relationer ut? Hur visar vi att vi bryr oss om varandra? Hur transparenta är vi? På vilket sätt uttrycker vi tillit till varandra? Känner vi tillit i gruppen? Vad kan vi göra för att öka graden av tillit? Hur kan vi återskapa tillit mellan varandra och i gruppen?

Genom att våga lyfta och prata om tillit och förtroende, vad det är som leder till tillit och förtroende och vad vi behöver göra för att stärka desamma, så lägger vi fundamentet till goda relationer, teamsamhörighet och psykologisk trygghet.

5. Stabilitet – en avgörande framgångsfaktor

Under extraordinära tider vänder sig teamen till sina ledare för vägledning och uppmuntran mer än någonsin annars. Det är därför viktigt att komma ihåg att människor söker stabilitet i tider av osäkerhet. Och stabilitet är en avgörande framgångsfaktor.

Men hur kan du som ledare skapa stabilitet i en annars så osäker tid?

Nedan följer några tips inför arbetet med att skapa stabilitet för ditt team.

Tips: Kommunicera tidigt och ofta. Risken för att du överkommunicerar är liten och det är bättre att du informerar än att du lämnar utrymme för spekulationer och rykten.

Kommunicera äkta och utifrån fakta. Undvik att spekulera. Betona att återhämtningen kommer att ta tid och att ni kommer att ta höjd för det. Fira er verksamhet, era framsteg, era kunder och varandra.

Om och när dramatiska händelser inträffar, ge alla möjligheten att uttrycka sina känslor. Nå ut till dina teammedlemmar, var där för dem och uppmuntra att alla gör detsamma.

Och sist, men inte minst. Glöm inte bort era kunder. Kontakta dem regelbundet och uppehåll relationerna även om inget konkret diskuteras.

6. Några avslutande rader

Genom att fungera som ett stöd för teammedlemmarna inför och under återgången till arbetsplatsen skapar du förutsättningarna för att i största möjligaste mån undvika både svårigheter och komplikationer. När du visar att de kan lita på dig bygger du tillit och förtroende. När du också bringar klarhet i de situationer som uppstår så skapar du de bästa förutsättningarna för en god hantering av de svåra situationer och utmaningar ni tillsammans genomarbetar.

  • Fungera som ett stöd. Kom ihåg att din roll som chef är att fungera som bollplank och stöd till ditt team.
  • Skapa trygghet och stabilitet. Hjälp teammedlemmarna att känna trygghet och stabilitet i en annars otrygg och instabil situation.

Kom ihåg att det är du som ledare som skapar möjligheter till att arbeta igenom olika arbetsrelaterade utmaningar, se nya perspektiv och vara det stöd dina teammedlemmar behöver för att kunna uttrycka sitt bästa jag!

Om vårt team

Vårt team här på EPM har en gedigen affärsbakgrund, lång erfarenhet av ledarskap på strategisk nivå, affärsfokus och gedigen erfarenhet av ledarskaps, team- och organisationsutveckling, utbildningsinsatser och coachning. Vi är är ICF-diplomerade och certifierade i flertalet ledarskaps-, team- och organisationsutvecklingsmetoder och modeller. Vi arbetar efter devisen att tillsammans klarar vi allt!

Varmt välkommen till oss på EPM! Här bokar du enkelt upp ett samtal eller möte med oss! Här kan du läsa mer om teamet >

För vissa medarbetare kommer återgången att upplevas som relativt enkel, för andra kommer den att upplevas svår.

KONTAKTA OSS HÄRVarmt välkommen!