Även om vi genomlevt globala kriser tidigare, har vi under vår livstid inte upplevt en global kris som påverkat så många samtidigt och så direkt som COVID-19.

Genomförandet av social distansering och andra typer av försiktighetsåtgärder för att säkra vår fysiska hälsa har globalt bland annat inneburit stängda skolor, plötsligt avslutade säsonger för yrkessporter, stängda flygplatser och en mängd företag som tvingats upphöra med sin verksamhet, medan andra kunnat anpassa sig bättre.

Dessa dramatiska förändringar har även bidragit till förändrade värderingar, individuella såväl som kollektiva.

För att kartlägga hur dessa dramatiska förändringar påverkat värderingar, individuella såväl som kollektiva, är det i huvudsak dessa tre frågeställningar som ligger till grund för studien:

2. Ett skifte i personliga värderingar

Personliga värderingar återspeglar det som är viktigast för oss som individer och de formar det sätt varpå vi beter oss.

Och när de personliga värderingarna överensstämmer med organisationens, känner de anställda en känsla av connection och engagemang för att arbeta för dess syfte.

Personliga värderingar är relativt konsekventa över tid, men när livsvillkoren förändras kan det medföra att människor ändrar sina värderingar och också omvärderar ordningen på sina prioriteringar.

”Vi har sett en sådan förändring äga rum i de personliga värderingarna på grund av denna pandemi.”

Jämfört med personliga värderingar Pre-COVID, har vi sett fyra nya värderingar dyka upp med högsta prioritet under pandemin.

Dessa värderingar är: ”att göra skillnad”, ”anpassningsbarhet”, ”välbefinnande” och ”omtänksamhet”.

Värderingar som ”kontinuerligt lärande” och ”familj” var redan närvarande Pre-COVID* och har sedan pandemins början ökat i prioritering. Denna värderingsförändring återspeglar ett behov hos människor att ta hand om varandra mitt i förändringen och den rådande osäkerheten i nuvarande organisationskultur.

*Förklarande not: BVC har genomfört ca 4 miljoner individuella och organisationsrelaterade värderingsmätningar under de senaste 21 åren fördelade över hela världen. För ytterligare information om modellen se avsnitt 3 och beskrivningen av Barrett Model.

3. Nya medarbetarerfarenheter

Mitt i brådskan med att följa pandemins nya regler och förordningar har det skett dramatiska förändringar i hur medarbetare upplever sina kulturer.

Ett kraftfullt sätt att bedöma en organisations kultur är att mäta var energifokus finns koncentrerad. Och när vi tittar på värderingarna före och under COVID-19 och kategoriserar dem i viktiga affärsfokusområden avslöjas en tydlig fokusförändring.

Det traditionella ”Processfokuset” på ekonomi” och effektivitet har ersatts av ett fokus på människor, agilitet och kommunikation.

Resultaten visar att den totala andelen organisatoriska värderingar Pre COVID-19 koncentrerades på ”ekonomi” och ”effektivitet”. Men den totala andelen minskades kraftigt under COVID-19. Istället har energin förflyttats till en ökning av värderingar kring ”agilitet” och ”innovation”, ”anställdas välbefinnande”, ”verksamhetens riktning” och ”kommunikation”.

4. Från kontroll till anpassningsbarhet

Denna globala pandemi har kraftigt stört affärsverksamheten och vi ser att organisationskulturer gensvarar med enastående exempel på anpassningsbarhet och smidighet.

Redo eller ej, så har den digitala transformationen drivits på under pandemin och många organisationer inser nu dess inneboende fördelar för en effektivare verksamhet.

Den nuvarande COVID-19-kulturen rensar bort stela strukturer och omfamnar förändringarna samtidigt som organisationer förbereder sig för en än mer innovativ kraft framöver.

5. Från prestanda till fokus på människan

Den nuvarande pandemin har fått organisationer att fokusera på sina anställdas behov och på många sätt har de tvingats att sätta människan främst.

Under COVID-19 återspeglar organisationskulturernas värderingar vikten av de ”anställdas hälsa” och ”välbefinnande”, ”omtänksamhet/omsorg” och värdet av ”balans mellan arbete och fritid”.

6. Kulturerna är hälsosammare

De nödvändiga justeringarna för att möjliggöra ovan nämnda förändringar har inbegripit ett avståndstagande från några av de potentiellt begränsande värderingarna – som högst troligtvis hållit tillbaka många organisationers förmåga och framgångsmöjligheter.

Och även om denna tid har präglats av rädsla och stress på många sätt, så har det på samma sätt lagts en större betoning på att komma samman för att rida ut stormen. Därmed har vi sett en minskning av de potentiellt begränsande värderingarna som vanligtvis upplevs i organisationer.

Dessa potentiellt begränsande värderingarna representerar en dysfunktion i en organisation, som vi kallar Cultural Entropy®. Kulturell entropi* inkluderar värderingar såsom ”makt”, ”kontroll” och ”skuldbeläggande”, bland många andra. Sammantaget har entropin i de 38 olika industrierna som ingår i denna studie minskat från 20% till 17%.

*Förklarande not: Kulturell entropi (i %) avslöjar graden av dysfunktion i termer av friktion och frustration i en organisation, vilken går att härröra till ledares mer eller mindre självcentrerade och rädslobaserade agerande. När entropinivån ökar, minskar både tillit och intern sammanhållning. Detta får negativa konsekvenser på både engagemang och resultat.

7. Vad behövs för att vi ska återhämta oss och frodas?

När vi bad deltagarna att beskriva de värderingar och beteenden som bäst skulle hjälpa deras organisation att återhämta sig och frodas i framtiden, fann vi att det fanns en starkt samband mellan vad människor för närvarande upplever under COVID-19 och vad de vill se i framtiden.

Ett mätvärde som vi använder för att analysera hur trygga medarbetarna är relativt organisationens framtida riktning är antalet matchande värderingar mellan nuvarande kultur och den önskade kulturen. Och antalet matchande värderingar har så mycket som tredubblats sedan före pandemin. Detta innebär att många av värderingarna inom organisationerna nu harmonierar med vad de anställda ber om och efterfrågar för vägen framåt.

8. På rätt spår

De nya organisatoriska värderingar som de anställda önskar se även efter COVID-19 (som de också upplevt under COVID-19) indikerar en önskan om att fortsätta vara lyhörd för miljön och att hitta bättre sätt att arbeta tillsammans.

I synnerhet vill de anställda se en fortsatt betoning på värderingarna ”anpassningsbarhet”, ”agilitet”, ”digital connection”, ”informationsdelning”, samt ”balans mellan arbete och fritid”, när vi blickar fram emot återhämtningen Post-COVID.

9. Ny riktning

COVID-19 har bidragit till ett nytt och förbättrat sätt att arbeta tillsammans, men har så även bidragit till en positiv förflyttning av organisatoriska värderingar. Detta till trots är ännu inte transformationen fullständig.

För att stärka återhämtningen ber de anställda om än mer kommunikation, innovation och samverkande faktorer för att bättre kunna arbeta tillsammans. De anställda önskar också återgå till främjandet av medarbetarengagemang som fokuserades Pre-COVID.

10. Olika prioriteringar ledare och medarbetare emellan

När vi blickar framåt mot en återhämtning Post-COVID förefaller det som att ledare och medarbetare har olika prioriteringar vad gäller vilka faktorer som skulle få organisationen att blomstra.

Ledare önskar ett ännu större fokus på ”agilitet” och ”innovation”, samtidigt som de fokuserar mer på aspekter som gäller ”samhälle” och ”hållbarhet”.

Medarbetarna, å andra sidan, har en tydlig önskan om ett ökat fokus på ”riktning” och ”kommunikation”. De vill också fortsätta att fokusera på att arbeta tillsammans genom att bygga upp ”förtroende/tillit” och ”engagemang”.

Det är vanligt förekommande att ledare och medarbetare har olika prioriteringar på grund av de olika perspektiven i organisationen. Dock kan graden av separation här emellan vara en anledning till bekymmer framledes.

Ledarna har här en möjlighet att hitta ytterligare sätt att hålla medarbetarna informerade och connected så att alla kan röra sig framåt tillsammans.

11. Är er organisation inställd på att blomstra?

Trots den rädsla, förlust och osäkerhet som pandemin inneburit, så har den bidragit till många exempel på att människor stöttat varandra och tagit itu med de utmaningar som pandemin har genererat.

Studien pekar på liknande positiva resultat på organisationsnivå eftersom människor prioriteras i högre grad än processerna. Och vi ser i resultaten att ”anpassningsbarhet” överglänser ”kontroll”.

”Den grad av transformation vi har sett under de senaste sex veckorna skulle normalt ha krävt minst fem år för att äga rum.”

När organisationer fortsätter att gensvara på de förändrade ekonomiska, marknadsmässiga och reglerande förhållandena är de beslut de tar påverkande på affärsmodell, strategi och de anställdas välbefinnande. Desamma är direkt kopplade till både organisationskultur och värderingar.

Genom att skapa en förståelse för förändringarna i just er unika kultur och vad som nu efterfrågas i er organisation, erbjuds er en unik fördel att förena vad ni gör med hur ni gör det.

Frågan huruvida den omfattande pandemin kommer att förändra business så som vi känner till det, står fortfarande obesvarad. Det återstår helt enkelt att se.

Men oavsett vad framtiden kommer att föra med sig, så kommer organisationer att behöva stärka sina organisationskulturer för att understödja transformationsarbetet igenom denna osäkerhetsperiod. Påståendet underbyggs av forskning som gång på gång påvisat att friska organisationskulturer är mer motståndskraftiga. Detta leder till både mer engagerade och produktiva medarbetare, liksom till ökande ekonomiska resultat långsiktigt.[1][2]
[1] ​Seppala & Cameron (2015). Proof that positive work cultures are more productive, ​Harvard Business Review
[2] ​Boyce,et al. (2015) Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. ​Journal of Organizational Behavior​, 36, 339-359.

12. Mer om studien

Barrett Values Centre undersökte fler än 2.500 människor över hela världen, med representanter från 38 olika verksamhetsgrenar.

Via en online-studie ombads deltagarna att identifiera deras främsta personliga värderingar, de värderingar som var framträdande i deras organisation Pre COVID-19, de värderingar som var närvarande under COVID-19 och de värderingar som de tror bäst skulle hjälpa deras organisation att återhämta sig och blomstra Post COVID-19.

Deltagarnas fördelning på kön och ålder: 63% kvinnor och 36% män i åldersspannet yngre än 24 år – äldre än 74 år. Hälften av respondenterna var mellan 40-55 år. Över 300 chefer på C-levelnivå deltog i undersökningen. Den globala undersökningen genomfördes mellan den 21 april och den 5 maj 2020.

Fritt översatt: Barrett Value Centers globala värderingstudie 2020. Du finner originalet här: COVID_White_Paper 

13. En kartläggning och en handlingsplan

Nedan delges 5 exempel på effektiva lösningar för en funktionell, medvetandegjord och integrerad kultur för en framgångsrik organisation:

1. Se över värderingsgrunden

Vet vi vad det är för värderingar vi har i organisationen? Är det något som behöver adderas eller dras ifrån? Är värderingsgrunden kartlagd och är den kommunicerad för att leda till handling, skapa måluppfyllelse och riktning för framgång? Är vi engagerade? Vet vi vad det är som bidrar till framgång och välbefinnande? Det här är frågor som är väl värda att ställa.

Och att se över värderingsgrunden och omarbeta värderingsgrunden är något som alla organisationer behöver göra kontinuerligt.

Om ni tagit beslutet att omarbeta värderingsgrunden, ta er då också tid att ställa er frågan om hur värderingsgrunden kan utvecklas i relation till ledarskap, medarbetarskap, strategi och kultur.

Låt alla i verksamheten komma till tals och bidra genom att samla in idéer, åsikter och förslag för att skapa engagemang till förändring. Låt värderingsgrunden fungera som ”kulturbärare” i verksamheten.

Genom att genomföra en värderingsmätning får ni ett underlag för det organisationskulturella transformationsarbetet.

2. Kommunicera avsikten med värderingsgrund, strategi och kultur

När värderingsmätningen är genomförd är det dags att ställa sig frågor såsom: Vad är det vi vill åstadkomma? Har vi de rätta förutsättningarna för att åstadkomma vad visionen, strategin och värderingsgrunden avser?

Skapa team eller arbetsgrupper avsedda att involvera medarbetare över samtliga hierarkiska och avdelningsspecifika gränser (givet att ni har några gränser). Ni är därefter redo att kommunicera avsikten till organisationens samtliga medarbetare och involvera dem alla i arbetet.

Kom ihåg att kommunicera varje led i processen väl för att bibehålla engagemang och intresse igenom hela processen.

3. Justera verksamhetsprocesserna så att de stödjer kulturskiftet

Se över så att målsättning, budget, bonuskriterier, performance och talent management, rapportering och annan uppföljningsmetodik är justerad i enlighet med värderingsgrund, strategi och en framgångsanpassad organisationskultur. Verksamhetsprocesserna fungerar därmed som ett medskapande incitament för kulturutveckling.

Engagera också ett starkt nätverk av kulturbärare och interna coacher som gestaltar attityder och beteenden. Stärk HR-teamet som business partner inför kulturskiftet.

4. Syfta till att skapa en adaptiv kultur

En adaptiv kultur gynnar framtida utveckling och anpassning till skillnad från en stark kultur som kan fungera hämmande inför framtida utvecklings- och åtgärdssatsningar. En stark kultur kan vara lika svårhanterlig och svårföränderlig som en osund kultur.

5. Förbered ledningen inför förändringsarbetet

Värderingar, attityder och beteenden ses över för att skapa de bästa förutsättningarna för framgång. Nu handlar det om att modellera attityder och beteenden, och se över så att värderingarna levs.

Kom ihåg att ledningen är förebilder för det kulturella förändringsarbetet.

Säkerställ att samtliga i ledningsgruppen är införstådda i vad som krävs. Värderingsgrunden behöver omvandlas till egenskaper och symbolik. Ställ er frågor om vad det är för ledaregenskaper som behövs, vilka mellanmänskliga kvalitéer som är gynnsamma för verksamheten och hur ledningen skall agera.

Säkerställ även att alla ledare förstår hur den egna inställningen inverkar på hur de själva beter sig, leder och uppfattas.

Det är ledningsgruppen som bär huvudansvaret för uppföljning, utveckling och bevarande av organisationskulturen. Och det är ledningsgruppen som står som modell och MEDskapare till organisationskulturen.

En viktig insikt att ta till sig är att någon form av kultur kommer att utvecklas oavsett om du som ledare tar ansvar för den eller ej.

”Organisationer lyckas när deras ledare medvetet utvecklar en värderingsdriven och integrerad organisationskultur, och fallerar om de avstår.”

Kom ihåg att en välskött organisationskultur skapar nöjda engagerade medarbetare, behåller de bästa talangerna och leder till förbättrade resultat.

Upprätta en utvecklingsplan:

För att bistå er med er transformation till en värderingsdriven, agil och framgångsrik organisation, där organisationens och medarbetarnas värderingar sammanfaller och efterlevs arbetar vi med Barrett Model utvecklad av Richard Barrett och Barrett Values Centre[1].

EPM representerar Barrett Values Centre och erbjuder stolt ett verktyg som baseras på mer än 20 års erfarenhet och mycket goda resultat.

Och framgången med denna metodik är att den leder till en värderingsdriven organisation som frigör mänsklig potential, skapar engagemang, leder till goda prestationer och hållbara resultat.

Vi på EPM vägleder och coachar ledare och team i utveckling och förändring mot uppfyllande av strategi, mål och vision genom ett värderingsdrivet och medvetet ledar- och medarbetarskap.

Kontakta oss för mer information om hur vi kan hjälpa er med hänsyn tagen till djupet, bredden och utmaningen i just er utvecklingsresa!

Vi på EPM utvecklar människor och bistår med att transformera er organisationskultur, så att ni kan nå resultat och framgång!

[1] Vi är Barrett Model och Barrett Analytics certifierade