LEDARSKAPSBLOGGEN

Vad är Organisationskultur? | Varför är det Viktigt?

I det här inlägget får du mer kunskap om vad organisationskultur är och varför det är viktigt. Och för att du tidigt ska kunna identifiera om din organisation är i riskzonen och på väg att utveckla ogynnsamma beteendemönster, så delar vi med oss av fem vanliga tecken på att din organisation har organisationskulturella utmaningar. Utöver att speca när det är viktigt med åtgärder, så delger vi ytterligare fem exempel på effektiva lösningar för en gynnsam organisationskultur.

organisationskultur-definition2

1. Vad är organisationskultur?

I en sund organisationskultur delar medarbetare – i grupper, på avdelningar och divisioner, i hela organisationen – ett system med gemensamma övertygelser om vad som är sant, gemensamma värderingar om vad som är viktigt och delade normer om vad som är rätt.

Det råder olika uppfattningar om vad begreppet organisationskultur innebär och inbegriper. Och begreppsdefinitionen skiljer sig åt beroende på vilket vetenskapligt forskningsfält vi utgår ifrån.  Utifrån ett företagsekonomiskt perspektiv är följande definition vanlig: ”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (*Bang, 1999, s.21).

Organisationskulturen påverkar och påverkas av hur människor interagerar, hur kunskap delas och den representerar de kollektiva övertygelserna och principerna för organisationens medarbetare.

Sammantaget inbegriper organisationskulturen organisationens vision, dess värderingar, normer, system, symboler, språk, antaganden, attityder, miljö, övertygelser och vanor. Kulturen omfattar således de värderingar som ligger till grund för de beteenden som sammantaget bidrar till den för verksamheten unika sociala och psykologiska miljön.

Med andra ord handlar det om de värderingar, attityder, beteenden och reaktionsmönster som levandegörs på arbetsplatsen. Inom ramen för organisationskulturen finner vi därmed också stämningen på arbetsplatsen. Och hur stämningen tar sig uttryck är ofta beroende av hur väl organisationens kärnvärderingar kommuniceras och efterlevs.

Vad kännetecknar en sund organisationskultur?

En sund organisationskultur kännetecknas ofta av god gemenskap, högt i tak, stark tillit, hög kreativitet och innovationssförmåga. En effektiv och lösningsorienterad hantering av utmaningar och konflikt, hög närvaro, låga sjukfrånvarotal och goda samarbeten oavsett nivå eller enhet, samt ovanligt goda resultat, är andra vanliga kännetecken.

Det brukar därför sägas att organisationskulturen ”sitter i väggarna”. Denna metafor används främst i syfte att beskriva kulturens trögrörlighet i termer av att den är svårföränderlig, då det primärt handlar om att förändra attityder och beteenden.

I en sund organisationskultur delar medarbetare – i grupper, på avdelningar och divisioner, i hela organisationen – ett system med gemensamma övertygelser om vad som är sant, gemensamma värderingar om vad som är viktigt och delade normer om vad som är rätt.

Människor har ett behov av att passa in

Att vi människor relativt lätt tar till oss den kultur som råder på en arbetsplats är beroende av det faktum att det finns en inbyggd önskan om och ett behov av att passa in i gruppen. Men det handlar även om vår kreativa förmåga att samskapa.

Utan denna förmåga skulle vi människor inte kunna forma gemenskaper där vi delar uppgifter i syfte att nå ett specifikt mål. Därmed handlar det därför inte bara om ”överlevnad”, eller om att inte bli avvisad av gruppen, det handlar om att gemensamt forma och skapa något som vi tillsammans kan vara stolta över.

”En sund organisationskultur vilar på delade värderingar.”

Även om det är lätt att förstå att en sund organisationskultur är en starkt påverkande faktor för framgång i en verksamhet, är det inte lika lätt att upptäcka eller förstå dess ”ansikte”. Ej heller dess konsekvenser om så dysfunktionell.

Övergången från väl fungerande till osund går långsamt och ju större verksamhet desto högre grad av komplexitet och trögrörlighet.

Det är lättare att upptäcka om er verksamhet närmar sig dessa svårigheter genom att vara i samklang med stämningen på din arbetsplats. Och att vara samstämd med verksamhetsenergin skapar förutsättningar för framgång genom tillfredsställda och engagerade medarbetare.

”En osund organisationskultur sprider sig och skapar svårlösta och allvarliga resultatförluster”

Framförallt har en osund organisationskultur en förmåga att växa, sprida sig och ta sig uttryck i grupper, över avdelningsgränser och på olika nivåer.

När en stor andel av medarbetarna tydligt uppvisar att de misstrivs är det ett tecken på ett allvarligt läge. Konsekvenserna blir alltmer svårlösta med resultatförluster till följd och ansvaret för lösningen faller tillbaka på ledningsgruppen.

Det handlar därför om att beakta organisationsrelaterade utmaningar som organisationskulturella för att undvika långdragna missgynnande resultat.

*Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

varning

2. 5 tecken på organisationskulturella problem

En osund organisationskultur har en förmåga att växa, att sprida sig och ta sig uttryck i grupper, över avdelningsgränser och på olika nivåer.

När en stor andel av medarbetarna tydligt uppvisar att de misstrivs är det ett tecken på ett allvarligt läge. Konsekvenserna blir alltmer svårlösta med resultatförluster till följd och ansvaret för lösningen faller tillbaka på ledningsgruppen. Därför handlar det om att beakta organisationsrelaterade utmaningar som organisationskulturella för att undvika långdragna missgynnande resultat.

Nedan specar vi 5 vanliga tecken på att din organisation har organisatonskulturella problem.

1. Framgång definieras och tolkas av top management

Planer, budget, prognoser, mål och strategier utformas ovanför middle management och utövare utan föregående diskussion eller avstämning med de som arbetar närmast uppgiften. Det saknas transparens såväl som utrymme att diskutera kreativa lösningar.

Aktörerna i verksamheten lutar sig istället tryggt mot utformade policys eller riktlinjer. Att bidra med kompetens eller erfarenhet utanför det egna verksamhetsområdet leder till en hänvisning tillbaka till de egna arbetsuppgifterna. Kulturen är strikt och regelstyrd och saknar en gemenskap där kreativitet värdesätts.

Utbildningsinsatserna är begränsade och i bästa fall utbildas ledningsgruppen i best practice för den egna funktionen, men utelämnar ledarskapsmetodik lämpade för nya generationer. Konsekvenserna är många.

Framförallt fungerar en verksamhet präglad av organisationskulturella inslag som detta hämmande för samtida och framtida utveckling och framgång.

Testa din företagskultur med EPM!

2. Ett säkert tecken på en organisation med kulturella utmaningar

När majoriteten av tiden som chefer förfogar över går åt till att övervaka och styra hellre än till att leda, coacha och utveckla, och leva organisationens kärnvärderingar är det ett säkert tecken på att organisationen bidrar till kulturella utmaningar.

Studier visar att mellan tjugo till trettio procent av en chefs verksamma tid går åt till att leda eller coacha medarbetare och resterande tid går åt till olika styrande och uppföljande, administrativa uppgifter.

Återkopplingsmekanismen kännetecknas av standardiserade utvecklingssamtal och medarbetarundersökningar. Tid för coachande avstämningssamtal är knapp och till följd dåärav saknas förutsättningar till förändring och utveckling.

Det saknas tid till mer sanningsenliga samtal – till att stärka relationer mellan teammedlemmar och deras chefer trots att cheferna förväntas arbeta mer coachande och utvecklande.

3. Hög Frånvaro & Personalomsättning

Hög frånvaro är ett av de vanligaste tecknen på en osund organisationskultur. Framförallt handlar det om den korta repetitiva sjukfrånvaron i kombination med många längre sjukfrånvarande medarbetare. Den längre sjukfrånvaron är då kraftigt överrepresenterad av utbrända medarbetare.

Ett annat säkert tecken är hög personalomsättning. I en sund verksamhet går medarbetare naturligt vidare när de känner sig redo att ta sin erfarenhet och kompetens vidare till nya utmaningar och uppdrag. Där organisationskulturen är mer dysfunktionell väljer nyckelpersoner, eller ”de allra bästa” att sluta.

De väljer att sluta eftersom tillitsnivån är låg och detta i sig utelämnar möjligheten till ett långvarigt åtagande. Det är också här som medarbetares sorti skapar ringa synbara reaktioner eller åtgärdsinsatser. I vissa fall delges ingen information alls därom.

En anställds sorti, även om så plötslig och oväntad, leder inte heller till utvecklande samtal där de anställda bjuds in till en diskussion om vad som skulle kunna bidra till en förbättrad arbetsplats. Att medarbetare kommer och går är en naturlig del av vardagen i organisationen.

Det skall dock tilläggas att en repetitiv och hög frånvaro tillsammans med hög personalomsättning – oavsett nivå – är en riskfylld kombination. Det ställer höga krav på en kund- eller brukartät serviceverksamhet i termer av nödvändigheten av en ”bank” fylld med lättillgänglig extrapersonal. Detta leder sällan till en stabil arbetssituation.

Följden blir en osäker verksamhet där närvarande personal övernyttjas och överbelastas. I en tjänstebaserad verksamhet handlar det hellre om det sistnämnda, där närvarande personal får fungera som stommen, som fundamentet i verksamheten.

4. Arbets- och ansvarsbeskrivningar, rollfördelning och småproblem får alldeles för stor uppmärksamhet

Där organisationskulturella svårigheter råder, där fokuseras sällan de bakomliggande faktorer som attityder, beteenden och reaktionsmönster exponerar. Fokus ligger på det praktiska, på det som ”förväntas” genomföras, och handlar mindre om vilka förutsättningar som möjliggör ett gott genomförande av mål och strategi.

De små problemen får vanligtvis störst uppmärksamhet. Det kan handla om varför medarbetare inte förstår arbetsbeskrivningens innehåll, hellre än om att skapa förståelse för hur vi genom beskrivningen av innehållet kan bidra till att skapa motiverade, engagerade medarbetare.

Det råder en olustig stämning, en känsla av att alla är lätt utbytbara. Att det förekommer destruktiv energi talas det enbart om i slutna grupperingar eller bakom stängda dörrar. Därtill sprider sig en stark tillitsbrist i organisationen.

5. Att en organisation lider av kulturella utmaningar speglar sig alltid i HR-avdelningens kultur

När HR-avdelningens ansvarsområden handlar om regler och policys, fackliga förhandlingar, ersättningar och förmåner, deadlines, kontraktshantering och andra ”hårda” ämnen, men utelämnar lösningar på ”mjuka” områden som värderingsarbete, konflikthantering, arbetsbelastning, employer branding, balans mellan privat- och arbetslivet, utbrändhet, eller rollers utformning och konsekvens, karaktäriserar desamma belysande exempel på en organisation med kulturella utmaningar.

Att HR arbetar med värderingsgrunden och ser till att kommunicera densamma är inte möjligt här. När HR också har svårigheter med att föra fram åsikter om och diskutera hur fördelaktig och mindre fördelaktig energi flödar på arbetsplatsen är det ytterligare exempel på en försvårande kultur.

Ett annat vanligt förekommande tecken på att det råder kulturella utmaningar i organisationen är när HR har stängt dörren för spontana besök. Följaktligen blir det övermäktigt för HR att handskas med allehanda situationer i en organisation med kulturella utmaningar. För att ”överleva” eller orka med, är resultatet en stängd dörr.

Skapa en vinnande kultur med EPM!

3. När är det viktigt med åtgärder?

Det går inte att nog betona betydelsen av att tidigt uppmärksamma och sätta in lämpliga åtgärder vid av all form av försvårande attityder, beteenden och reaktioner. En osund organisationskultur har en förmåga att växa, att sprida sig och ta sig uttryck i grupper, över avdelningsgränser och på olika nivåer.

När en stor andel av medarbetarna tydligt uppvisar att de misstrivs och är oengagerade är det ett tecken på ett allvarligt läge. Således faller ansvaret för lösningen tillbaka på ledningsgruppen. Det handlar om att beakta organisationsrelaterade utmaningar som organisationskulturella för att undvika långdragna missgynnande resultat.

 

4. Så löser du situationen

Nedan delges 5 exempel på effektiva lösningar för en funktionell, medvetandegjord och integrerad kultur för den framtida framgångsrika organisationen:

1. Se över värderingsgrunden

Är värderingsgrunden utformad och kommunicerad för att leda till handling, skapa måluppfyllelse och riktning för framgång? Är vi engagerade? Vet vi vad det är för värderingar vi har i organisationen? Är det något som behöver adderas eller dras ifrån?

När ni omarbetar värderingsgrunden, ta er tid att ställa er frågan om hur värderingsgrunden kan utvecklas i relation till ledarskap, strategi och kultur. Låt alla i verksamheten komma till tals. Låt alla bidra genom att samla in idéer, åsikter och förslag för att skapa engagemang till förändring. På så sätt får värderingsgrunden uppdraget att fungera som ”kulturbärare” i verksamheten.

2. Kommunicera avsikten med värderingsgrund, strategi och kultur

För att kunna kommunicera avsikten med värderingsgrund, strategi och kultur, inled med att ställa er frågor såsom: Vad är det vi vill åstadkomma? Har vi de rätta förutsättningarna för att åstadkomma det strategin och värderingsgrunden avser?

Därefter är det viktigt att ni skapar team eller arbetsgrupper avsedda att involvera medarbetare över samtliga hierarkiska och avdelningsspecifika gränser.

Slutligen är ni därefter redo att kommunicera avsikten till organisationens samtliga medarbetare och involvera dem alla i arbetet. Kom ihåg att kommunicera varje led i processen väl för att bibehålla engagemang och intresse igenom hela processen.

3. Justera verksamhetsprocesserna så att de stödjer kulturskiftet

Se över så att målsättning, budget, bonuskriterier, performance och talent management, rapportering och annan uppföljningsmetodik är justerad i enlighet med värderingsgrund och strategi för en framgångsanpassad organisationskultur. Som ett resultat därav fungerar verksamhetsprocesserna  som ett medskapande incitament för kulturutveckling. Engagera också ett starkt nätverk av kulturbärare och interna coacher som gestaltar önskvärda attityder och beteenden. Stärk HR-teamet som business partner inför kulturskiftet.

4. Syfta till att skapa en adaptiv kultur

En adaptiv kultur gynnar framtida utveckling och anpassning till skillnad från en stark kultur som kan fungera hämmande inför framtida utvecklings- och åtgärdssatsningar. Likaså kan en stark kultur vara lika svårhanterlig och svårföränderlig som en osund kultur.

5. Förbered ledningen inför förändringsarbetet

Värderingar, attityder och beteenden behöver ses över för att skapa de bästa förutsättningarna för framgång. Nu handlar det om att modellera attityder och beteenden, och se över så att värderingarna levs. Kom ihåg att ledningen är förebilder för det kulturella förändringsarbetet. Säkerställ att samtliga i ledningsgruppen är införstådda i vad som krävs. Och glöm inte att värderingsgrunden behöver omvandlas till både egenskaper och symbolik. Ställ er samtidigt frågor om vad det är för ledare som behövs och vilka mellanmänskliga kvalitéer som är gynnsamma för verksamheten. Se även över hur ledningen fortsättningsvis skall agera. Säkerställ så att alla ledare förstår hur den egna inställningen inverkar på det egna beteendet, hur de leder och uppfattas.

Det är ledningsgruppen som bär huvudansvaret för uppföljning, utveckling och bevarande av organisationskulturen. Och det är ledningsgruppen som står som modell och MEDskapare till organisationskulturen. En viktig insikt att ta till sig är att någon form av kultur kommer att utvecklas oavsett om du som ledare tar ansvar för den eller ej.

”Organisationer lyckas när deras ledare medvetet utvecklar en värderingsdriven och integrerad organisationskultur och fallerar om de avstår.”

Kom ihåg att en välskött organisationskultur skapar nöjda engagerade medarbetare, behåller de bästa talangerna och leder till förbättrade resultat.

Upprätta en utvecklingsplan:

För att bistå er med er utveckling till en värderingsdriven organisation där era och medarbetarnas värderingar sammanfaller och efterlevs arbetar vi med Barrett Model utvecklad av Barrett Values Centre[1]. Framgången med denna metodik är att den leder till en värderingsdriven organisation som frigör mänsklig potential, skapar engagemang, leder till goda prestationer och hållbara resultat.

Vi på EPM leder, utvecklar och coachar ledare och team i utveckling och förändring mot uppfyllande av strategi, mål och vision genom ett värderingsdrivet och medvetet ledarskap. Kontakta oss för mer information om hur vi kan hjälpa er med hänsyn tagen till djupet, bredden och utmaningen i just er utvecklingsresa!

Vi på EPM utvecklar människor och transformerar organisationskulturer!

[1] Vi är Barrett Model-certifierade

Är du intresserad av att lyfta organisationskulturen för att uppnå bättre resultat?

WRITTEN BYTherése M. Sandberg








Några snabba frågor:

Vad är organisationskultur?

I en sund organisationskultur delar medarbetare – i grupper, på avdelningar, på divisioner, och i hela organisationen – ett system med gemensamma övertygelser om vad som är sant, gemensamma värderingar om vad som är viktigt och delade normer om vad som är rätt.

Varför ska företag arbeta med sin organisationskultur?

Forskning visar att en hälsosam företagskultur kan resultera i så mycket som en 30% ökning av resultatet och organisationskulturen kan förklara upp till 60% av ett företags resultat.

Hur arbetar man med organisationskulturen?