Vad är Ledarskap? | Olika Ledarstilar och Ledarskapsteorier

LEDARSKAPSBLOGGEN

Vad är Ledarskap? | Olika Ledarstilar och Ledarskapsteorier

Vi har skrivit den här artikeln för dig som är intresserad av att veta mer om vad ledarskap är i relation till de otaliga ledarstilar och ledarskapsteorier som florerar där ute. Vi går därför igenom de klassiska och traditionella ledarstilarna. Och vi är övertygade om att du kommer att känna igen dem.

Vi går även igenom några av de mer senare ledarskapsfilosofierna som växt fram under det senaste årtiondet. Och vi presenterar en mer nutida modell som inbegriper ett delat eller distribuerat ledarskap, där vi turas om att leda och driva allt eftersom kompetenserna eller vårt uppdrag så är i behov därav.

Copyright © 2022 ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT. All rights reserved.

1. Vad är ledarskap?
2. En definition >
3. Olika ledarstilar och ledarskapsteorier >
4. Nutida ledarskapsfilosofier och modeller >
5. En djungel av teorier, stilar, modeller och filosofier >
6. Hur kan vi hjälpa till? >

2. En definition

Det finns en mängd olika definitioner om vad ledarskap är. Och den definition vi arbetar efter lyder så här:

”Ledarskapet tjänstgör som en gynnsam sluss för alla typer av organisatorisk och mellanmänsklig aktivitet. Det är den process genom vilken en person sätter syfte för andra personer och inspirerar dem till att uppnå detsamma med glädje och fullt engagemang. Det är en mellanmänsklig flervägsinteraktion som framkallar och omvandlar individuell potential till kollektiv prestation genom att integrera tillit, respekt, gemenskap och ansvar.” – Therése M. Sandberg (2020).

Vi ser ledarens roll som den person som lägger sig vinn om att nå bortom de operativa problemen, bortanför vinster och förluster, till något som alla intressenter inte bara kommer att stödja utan också hängivet älska. Och vi ser ledarens roll som den person som gör sitt liv och livet för dem omkring sig riktigt meningsfullt och som inspirerar teamet eller organisationen till att arbeta tillsammans.

Att vi definierar ledarskap som en process, gör det tillgängligt för alla – och inte bara för några få utvalda. Men än viktigare för oss är att det betyder att ledarskap inte är begränsat till enbart den person i gruppen som har den formella positionskraften, utan också till de som har kapaciteten, viljan, förmågan eller kompetensen att leda eller driva i olika situationer.

3.1 Ledarstilar

Ledarskapsteorierna studerar egenskaperna hos olika typer av ledare. Psykologer analyserar och utvecklar ledarskapsteorier, och forskare utforskar därefter egenskaperna eller beteendemönstren hos de ledare som på olika sätt utmärker sig. Och de aspekter som forskare bedömer som direkt påverkande för ledarskapet är:

• Personlighetsdrag/personliga egenskaper
• Miljö
• Situation
• Handlingar/agerande
• Beslutsprocessen
• Hur feedback tas emot
• Hur relationer upprätthålls

Det sätt som du som ledare hanterar teammedlemmarna benämns som din ledarstil. Ledarstilar utvecklades formellt som ett resultat av ledarskapsteoretiska studier och varje stil innehåller olika kvaliteter. De vanligaste ledarstilarna inkluderar följande beteendemönster:

Coach

Kännetecknas av partnerskap och samarbete. Hierarki, makt och kontroll lämnar plats för samarbete och kreativitet. Denna ledarstil kännetecknas av ett genuint intresse att hjälpa andra att lyckas och uppmuntrar därför de anställda att utveckla sina styrkor. Kortsiktighet är ersatt av ett mer långsiktigt strategiskt tänkande.

Visionär

En visionär ledarstil kännetecknas av förmågan att mobilisera människor mot ett givet mål. Denna ledarstil karaktäriseras av en fallenhet att utgöra en positiv inverkan på organisationskulturen.

Visionärens ledarstil är inte lika effektiv i de fall som medarbetare är i behov av vägledning, då denna ledarstil hellre kommer till sin rätt när en ny vision behöver utformas eller när visionen behöver ytterligare drivkraft.

Tjänare (eng. servant)

Är primärt fokuserad på de anställdas behov och välmående för att kunna generera mervärde och resultat. Denna typ av ledarstil är inte beroende av att utöva makt inom en verksamhet. Ledare med denna ledarstil karaktäriseras av en omtanke om, och ett ansvar för, de människor hen leder.

De ser sin roll som tjänande för dem de har förmånen att leda. Dessa ledare prioriterar, i likhet med coachen, andras personliga och professionella utveckling. Utöver en tjänande funktion för medarbetare och den organisation som ledaren arbetar för, insisterar denna typ av ledare på att organisationen också ska utgöra ett positivt bidrag till både samhälle och omvärld.

Auktoritär

Denna ledarstil avkräver full makt och auktoritet och använder sig av olika typer av hot i syfte att motivera de anställda. Beslut fattas med ringa eller noll input från andra. Även om det inte är den mest eftertraktade eller humana typen av ledarstil, är det än idag ett alltför vanligt sätt att leda.

Syftet med denna ledarstil är att påverka de anställdas beteende genom vad som kallas ”management by fear”. Och genom dess negativa påverkan på autonomi och kreativitet skapas en negativ inverkan på både arbetsmiljö och organisationskultur. Långsiktigt bäddar denna ledarstil för stora organisatoriska bakslag och misslyckanden.

Laissez-faire

Det som framförallt kännetecknar en laissez-faire ledarstil är det faktum att ledaren delegerar uppgifter, men sällan presenterar några riktlinjer för själva arbetsprocessen. Oftast så uppfattas denna typ av ledare som passiv. Och eftersom en hög grad av frihet är ett naturligt inslag, kräver det hög personlig disciplin och en stark ansvarskänsla av medarbetarna.

Detta passar inte alla typer av människor, då medarbetare utav förklarliga skäl kan känna stor förvirring och ensamhet i arbetet. Dock kan denna typ av ledarstil vara relativt välfungerande i situationer där teammedlemmar är specialiserade och självmotiverade individer.

Demokratisk

Kännetecknas av att ledaren möjliggör ett mycket större deltagande i beslutsprocessen än vad t.ex. den auktoritära ledaren tillåter. Denna ledarstil fungerar därmed motiverande då de anställda uppmuntras till att delge sina åsikter innan beslut fattas. Detta bidrar till ett högre engagemang och samförstånd gruppmedlemmarna emellan.

Den demokratiska ledaren lägger stort värde på teamarbete och samarbete, vilket ofta visat sig vara till god nytta för en välmående organisationskultur.

Byråkratisk

Följer en strikt hierarki och förväntar sig att teammedlemmarna följer proceduren. Den byråkratiska ledarstilen förlitar sig på strikta regler. Men det kan vara svårt att skilja den byråkratiska ledarstilen från den auktoritära, då de kan överlappa varandra i vissa egenskaper.

Det går dock att skilja dem åt genom att ta i beaktning att den auktoritära ledaren är den som skapar alla regler och den byråkratiske ledaren är den som följer de fördefinierade reglerna och förordningarna. Vi finner oftast en byråkratisk ledarstil på olika typer av myndigheter, där regelverket är reglerat av lagar, regler och regeringsuppdrag.

3.2 Ledarskapsteorier

De sex främsta ledarskapsteorierna från 1800-talet och framåt är:

• “The great man theory” (född till ledare)

Detta begrepp blev populärt under 1800-talet och är en teori som gör gällande att människor föds till att bli ledare. Teorin hävdar att ledarskap är en inneboende medfödd egenskap och kan därför inte utvecklas. Det som karaktäriserar ”The great man theory” är synen på att människor föds med de attribut som identifierats som kännetecknande för en utmärkt ledare, såsom intelligens, mod, självförtroende, intuition och charm. Idag vet vi genom forskningens framsteg att denna teori inte stämmer. Ledarskap är så mycket mer än de attribut som denna teori riktar uppmärksamheten mot.

• Egenskapsteorin (eng. trait)

Egenskapsteorin går i ”The Great Man-teorins” fotspår och drar liknande slutsatser såsom att vissa människor har naturliga egenskaper som tenderar att skapa bra ledare. Egenskapsteorin antyder att ledare förtjänar att vara på sin position på grund av sina speciella egenskaper. Men teorin faller på sin egen orimlighet. Att vara född med vissa egenskaper betyder inte nödvändigtvis att en person har starka ledaregenskaper. Det finns ledare som är utmärkta lyssnare, men inte alla lyssnare är utmärkta ledare. Några av de egenskaper som teorin menar är särskilt gynnsamma för en ledare är intelligens, hög ansvarskänsla m.m. Av förklarliga skäl finns det en hel del kritik avseende egenskapsteorin. Främst handlar det om grundteoremet att det inte krävs någon särskild ansträngning eller idogt arbete för att en person ska kunna bli en välfungerande ledare. Kritiken riktar sig även mot att de flesta egenskaper som är förknippade med denna teori i sig anses mer ”maskulina” och utesluter de mer mjuka färdigheterna som ofta förknippas med en bra ledare.

• Beteendeteorin (eng. behavioral)

I skarp kontrast till de båda ovan beskrivna teorierna fokuserar beteendeteorin på hur miljön format eller formar en person till att bli en ledare. Det handlar här om inlärda och förvärvade färdigheter, vilket även indikerar att ledare inte är födda framgångsrika. Beteendeteorin baseras på föreställningen om att ledare skapas och inte att de föds med särskilda egenskaper. Här fokuseras beteendemönster och på vilket sätt en ledare agerar.

• Transaktionsteorin (klassisk management theory)

Transaktionsteorin om ledarskap – så kallad klassisk managementteori – betraktar ledarskap som ett belöningssystem. Och här utmärks ledarskapet som resultatfokuserat och hierarkiskt, samtidigt som ordning och struktur premieras före kreativitet. Belöningar och straff betraktas som grunden till motiverade medarbetare. När anställda gör något framgångsrikt blir de belönade och om de misslyckas riskerar de att bli bestraffade. Incitament och straff utdelas utifrån idén om att människor utför sina uppgifter för belöningen i sig. Teorin inbegriper inte möjligheten att människor kan utföra sina uppgifter av ren godhet och välvilja, utan att alla aktiviteter genomförs på grund av förhoppningen om en möjlig belöning. Och även om forskning visar på att positiv förstärkning fungerar motiverande och uppmuntrande, råder det stark kritik mot denna teori. Konsekvenser och straff tenderar att reducera moral och trivsel, vilket i sig får en negativ påverkan på de anställdas prestation och välmående. Denna ledarskapsteori är en av dem som flitigt praktiseras inom näringslivet.

• Situationsteori (eng. situational theory)

Situationsteorin tillkännager inte en viss typ av ledare, eller påstår att någon viss stil är bäst. I stället argumenterar situationsteorin för att den bästa typen av ledare är den som bäst kan anpassa sin stil utifrån den situation ledaren befinner sig i. Dessa ledare kan gensvara på en situation genom att coacha, övertyga, aktivt delta, delegera – eller på det sätt varpå ledaren finner nödvändigt. Situationsanpassade ledare karaktäriseras genom sin flexibilitet. Denna teori kritiseras för att i för hög grad fokusera vikten av den situation ledaren står inför.

• Transformationsteorin eller relationsteorin (eng. transformational/relational)

Transformationsteorin om ledarskap, även benämnd relationsteorin, studerar ledarskap som ett resultat av ett positivt förhållande mellan ledare och teammedlemmar. En transformativ ledare motiverar och inspirerar genom sin entusiasm och passion. De står modell för sina team och håller sig till samma standard som de förväntar sig av andra. Och här finner vi ofta de som fungerar som mentorer för de anställda. De är måna om att planera in tid för att kontinuerligt föra en dialog med teammedlemmarna och de verkar för att möta upp deras behov. Dessa typer av ledare är inriktade på att skapa en positiv arbetsmiljö. Studier visar att denna typ av ledarskapsbeteende ofta leder till bättre resultat.

3.3 Vi sammanfattar

Det är ingen hemlighet att en gynnsam ledarskapsstrategi kan vara skillnaden mellan en organisation som blomstrar och en som misslyckas. Men vad de flesta inte tänker på är den ansträngning det kräver att identifiera vilken strategi ledarna ska anta för att få störst påverkan. Och idag då idén om ledarskap, dess stilar, teorier och filosofier, är i stark utveckling och vi befinner oss i en unik tid, är detta av extra betydelse.

Begrepp som situationsanpassat och transformativt ledarskap har gått i bräschen för andra ledarfilosofier som conscious leadership, values-driven leadership, transcendent leadership, shared och distributed leadership. De sistnämnda tar tillvara på värderingar såsom integritet, ärlighet, respekt, tillit, ödmjukhet, samarbete och trygghet.

Här handlar det om ett ledarskap som baseras på äkthet, att hålla sig själv ansvarig och att inkludera. Och till skillnad från den auktoritäre ledaren lyssnar de med avsikt att förstå och de gör det genom att vara i samklang med sig själva och sin omgivning.

I nästa avsnitt kommer vi att gå igenom situationsanpassat och transformativt ledarskap mer ingående, då dessa två ofta erbjuds i utbildningssammanhang. Vi går därefter in på några av de nyare ledarsmodellerna/-filosofierna såsom conscious leadership, values-driven leadership, transcendent leadership, shared och distributed leadership.

De fyra sistnämnda ingår i våra utbildningar.

4.1. Situationsanpassat ledarskap

Det finns många ledarskapsmodeller en ledare kan inspireras av och implementera för att bli mer framgångsrik på arbetsplatsen. En av dessa är situationsanpassat ledarskap. Här handlar det om att anpassa sitt ledarskap till att bäst passa en viss situation, uppgift eller medarbetare. Denna ledarstil är inte beroende av en ledares färdigheter. Snarare är den baserad på ledarens förmåga att anpassa sig till kraven i ett team eller i en organisation.

Ledarstilen är sprungen ur ”Situational Leadership Theory” eller ”Situational Leadership Model” och har sitt ursprung i Ken Blanchards och Paul Hersey bok ”Management of Organizational Behavior” från 1980-talet.

Fördelarna inbegriper bland annat det faktum att denna typ av ledarstil är ganska enkelt utformad. Det som framförallt krävs är en väl utvecklad förmåga att kunna bedöma en situation och effektivt anpassa sig till den. En annan fördel är att de anställda kan uppfatta att ledaren matchar deras behov, då ledaren anpassar sig efter den anställdes mognadsgrad och utvecklingsnivå.

Och även om finns många fördelar med ett situationsanpassat ledarskap, kan det också vara bra med en förståelse för några av de nackdelar denna typ av ledarstil kan komma att föra med sig.

Då denna typ av ledarskap inbegriper en subjektiv bedömning av medarbetarnas utvecklingsnivå och mognadsgrad, så riskerar bedömningen att motverka sitt syfte om ledarens bedömningsförmåga är bristfällig. Det ställer höga krav på att ledaren objektivt kan bedöma både utveckling och mognadsgrad hos en medarbetare. Och det kräver en hög mognadsgrad hos ledaren själv för att kunna göra en adekvat bedömning.

Ett situationsanpassat ledarskap kan också orsaka förvirring inom en organisation, då denna typ av ledare ständigt ändrar sin inställning för att tillgodose varje individs och situations behov.

4.2. Transformativt ledarskap

När ditt företag står inför förändringar hjälper det både dig som ledare och dina teammedlemmar att göra övergången smidig genom ett transformativt ledarskap. Detta arbete inkluderar ofta upprättandet av en grupps gemensamma syfte, ett koncept som är rotat i organisationens officiella vision och mission – två aspekter som du som ledare använder för att definiera och beskriva mål.

De kvaliteter som förväntas av en transformativ ledare är att hon är team- och samarbetscentrerad, visionär, inspirerande, emotionellt intelligent, inkluderande och engagerande.

Då denna typ av ledare fungerar inspirerande och motiverande, är omtänksam, men samtidigt utmanande, fungerar ett transformativt ledarskap ofta framgångsrikt i arbetet med en verksamhetstransformation. Dock ställs det höga krav på ledaren att kunna inspirera de anställda att blicka framåt med ett fokus på att fungera som en enhet med det gemensamma målet i sikte. Först då kan en framgångsrik transformation bli verklighet.

4.3 Medvetet och Autentiskt Ledarskap (Conscious Leader)

Det finns ett flertal upphovspersoner till begreppet conscious leader – utövandet av ett medvetet och autentiskt ledarskap. De vägledande principerna handlar främst om ett ledarskap som uttrycker flertalet goda kvaliteter och värderingar, som bland annat handlar om ett ledarskap som genomsyras av ett ovillkorligt ansvarstagande, hög integritet och ödmjukhet. Det är en ledare som kommunicerar autentiskt, som är konstruktiv i förhandlingssituationer, som oklanderligt samordnar och som är i emotionell balans.

Denna typ av ledare har nyfiket och introspektivt ”arbetat med sig själv” för att reducera jagcentrerade reaktionsmönster och beteenden för att kunna leda och bidra till förmån för verksamheten och dess intressenter.

En medveten och autentisk ledare står själv modell för de attityder, beteenden och reaktionsmönster som förväntas av övriga medarbetare. Det råder därför ingen skillnad i termer av förväntade beteenden, oavsett roll i verksamheten.

Filosofin som ett medvetet och autentiskt ledarskap grundar sig i inbegriper inställningen om att en bra ledare inte bara ansvarar för sig själv och sitt eget beteende, utan att hon håller andra ansvariga samtidigt som hon uppmuntrar andra att hålla henne själv ansvarig. Detta skapar en organisationskultur där alla står bakom varandra och stödjer varandra i att utveckla sin medvetenhet och med hög integritet vara trogen sin egen och verksamhetens värderingsgrund.

En medveten och autentisk ledare är en ledare som är djupt självmedveten. Och det är också en ledare som är passionerad i sitt arbete och i organisationens syfte. Därutöver är en medveten och autentisk ledare en intuitiv systemtänkare och systemkännare. Och det är en ledare som medvetet främjar till att skapa framgång bortom framgång och som besitter förmågan att visa omtanke och medkänsla.

4.4 Values-Driven Leadership

Att utvecklas till en framgångsrik ledare – någon som kan bygga ett varaktigt team med högt engagemang och god prestationsförmåga, som också kan bidra till en lyckosam organisation och gemenskap – handlar inte om vad du gör, även om det givetvis är viktigt, det handlar om hur du gör det du gör. Men framförallt handlar det om att leva sina djupaste värderingar.

Forskning konstaterar att värderingsdrivna team, organisationer och samhällen där värderingsdrivna ledare verkar är de mest framgångsrika. Värderingsdrivna organisationer genererar högre avkastning, de är mer kundfokuserade och medarbetarengagemanget är högre än i andra organisationer. Därutöver är frånvaronivåerna och personalomsättningen lägre i värderingsdrivna verksamheter. Eftersom medarbetare känner sig väl omhändertagna bidrar de mer än gärna med sin kreativitet och är starkt engagerade i sitt arbete.

Då de värderingsdrivna organisationerna är de som genererar högre kundlojalitet och har ett gott samhälleligt renommé, skapar de också högre tillit naturligt. Och det internt såväl som externt.

Den värderingsdrivne ledaren strävar ständigt efter att stärka sin självmedvetenhet och att möta upp behoven hos samtliga intressenter.

4.5 Transcendent leadership

Transcendent ledarskap är en annan ledarskapsmodell som uppstått som en kontrast till den auktoritära och klassiska ledarskapsstilen. Man kan också säga att det är en produkt av sin egen tid – i en tid där mening och syfte kommit att bli än viktigare för oss människor.

En av det transcendenta ledarskapets främsta fördelar är det sätt varpå ledaren löser upp även de svåraste organisatoriska problemen. Och detta görs genom en mix av syfte och mening, generositet, hög moral och etik, gemensamt ansvar och god sammanhållning. Den transcendente ledaren förlitar sig på den inspirerande kraften i icke-materiella incitament såsom de anställdas personliga uppfattning om syfte och mening, prestation och självkänsla, gemensamma värderingar och etiska principer. Här är också gemenskapen extra viktig som ett gensvar på att vi människor har ett starkt behov av att känna tillhörighet.

De pelare som ett transcendent ledarskap vilar på genererar lösningar på olika organisatoriska dilemman på ett sätt som traditionella incitament inte har någon djupare inverkan på.

Först och främst handlar det om de moraliska och etiska principer som utgör grunden för denna modell. Som kontrast till det traditionella bonussystemsupplägget – som fungerar exkluderande och som fördelar ut bonusar till de som utmärkt sig – så fokuserar den transcendente ledaren sitt arbete på att reducera rivalitet och konkurrens.

Otillräcklighethet i incitamentssystemet ersätts med god sammanhållning genom de organisationskulturella normer som ledarskapet och medarbetarskapet bottnar i. Inkludering och sammanhållning fungerar som botemedel mot exkludering med avsikt att skapa en stark gemenskap av likasinnade som tillsammans delar samma syfte och uppsättning av värderingar.

4.6 Shared och Distributed leadership

Shared och distributed leadership konceptualiserar ledarskap som en uppsättning metoder som kan och bör delas av flera människor på alla nivåer. Ett shared leadership är ofta utformat så att två eller flera ledare delar på en roll. Det distribuerade ledarskapet koncentrerar sig på en fördelning av ledarskap på alla nivåer.

Ledarskapet förstås som en dynamisk grupprocess, snarare än en roll som några få utvalda utövar. Som sådan är arbetssättet väl lämpat för att möjliggöra kontinuerlig och inkluderande organisationsförändring eller organisationsanpassning.

Genom att förflytta perspektivet från att se ledarskap som en enmansaktivitet till att se det som en kollektiv flervägsprocess öppnas utrymme upp för fler, eller att alla deltagare får ge uttryck för sin kompetens och kunskap i varje steg i olika besluts- och förändringsprocesser. Och det hela vägen från idé till implementering.

Ett shared eller distributed leadership bygger på förtroende för fler individers expertis. Här respekteras medarbetare för sin kunskap. Och även om denna typ av ledarskap inte helt utesluter det formella ledarskapet, så karaktäriseras det av ett bredare engagemang från många människor i olika roller i organisationen. Således byggs en omfångsrik ledarskapacitet upp där mångfaldig kompetens och kunskap inkluderas. Ledarskapet fungerar därmed som en social process. Även här är tillit, respekt och samarbete viktiga hörnstenar för det goda samarbetet.